Führung - ein Schlüssel zum nachhaltigen Management!

Führung - ein Schlüssel zum nachhaltigen Management Nachhaltiges Management als strategische Neuausrichtung Wie können Führungskräfte zur nachhaltigen Führung eines Unternehmens beitragen? Sicher nicht so, wie es derzeit auch in den Medien zu lesen ist: „Meine Firma, das Ir- renhaus“ oder: „Massenleiden Burnout - wie Firmen ihre Spitzenkräfte verbrennen“. Vie- le Vorgesetzte kümmern sich nicht ansatzweise um die Bestimmungen des Arbeitszeit- gesetzes. Sie fordern von ihren Mitarbeitern oft genug explizit das ein, was sie selbst unreflektiert nach dem Motto vorleben: „Morgens die Ersten, abends die Letzten, am Wochenende die Einzigen!“ Führungskräfte stecken immer mehr im Dilemma: Oft selbst ohne jegliche Vorbereitung in die Position befördert, müssen sie die spezifischen Anforderungen älterer Mitarbeiter mit den Erwartungen der nachwachsenden Berufstätigen in Einklang mit ihren eigenen Zielvorgaben und den Rahmenbedingungen ihrer Unternehmen bringen. Der wesentli- che Unterschied zu früheren Jahren ist nämlich die Tatsache, dass die zu führende Al- tersspanne mehr Generationen umfasst, als jemals zuvor. Insbesondere für die jetzt in das Berufsleben eintretende Mitarbeitergeneration ist das Arbeitsplatzangebot vielschichtiger und differenzierter. Diese Menschen treffen immer seltener „Einmal-für-immer-Entscheidungen“ bezüglich ihres Arbeitsplatzes. Ihre Loyali- tät machen sie kaum noch am Firmennamen oder den Produkten fest, sondern vielmehr daran, wie sie mit ihren Vorgesetzten und dem Regelwerk im Unternehmen zurecht- kommen. Firmen werden deshalb aufgrund der knapper werdenden Bewerbungen - ge- rade auch dann, wenn sie ihren Sitz nicht in einer Metropolregion haben - immer öfter Kompromisse bei Stellenbesetzungen machen müssen. Oder anders ausgedrückt: Un- ternehmen und ihre Führungskräfte werden immer mehr jeden einzelnen Mitarbeiter je- den Tag neu für sich gewinnen müssen, um ihn nicht schnell wieder zu verlieren. Damit dies gelingt, müssen Unternehmen darauf achten, (angehende) Führungskräfte dahin zu entwickeln, ihre Verantwortungen auch wahrnehmen zu können. Wichtig ist dabei eine Art „Führungs-Grundausbildung“, in die gegebenenfalls auch bereits vorhan- dene Führungskräfte integriert werden. Für viele Unternehmen bedeutet dies grundle- gende Veränderungen, die die gewohnte Personalentwicklungskultur (wenn es sie denn überhaupt gab), auf den Kopf stellen. Die „Führungs-Grundausbildung“ beginnt damit, dass sich die Teilnehmer zunächst un- ter professioneller Anleitung intensiv mit sich selbst beschäftigen. Sie müssen wissen, welche Motive, Werte, Wahrnehmungsarten und Bedürfnisse ihr Handeln maßgeblich beeinflussen. Weiter müssen sie erkennen, zu welchen Auswirkungen dies alles in sei- ner Widersprüchlichkeit und im Abgleich zu anderen Menschen führen kann. Erst wenn Führungskräfte inbezug auf sich selbst und bewusst stimmig handeln, können sie stim- mig im Kontext der jeweiligen Situation sein. Diese Stimmigkeit wiederum ist die ent- scheidende Voraussetzung für Rollenklarheit, nämlich das Bewusstsein dafür, welche Erwartungen das Unternehmen und die Mitarbeiter an die Führungsperson stellen. Erst, wenn diese Rollenklarheit erreicht ist, kann die Führungsperson sich so verhalten, dass sie nicht wortwörtlich aus der Rolle fällt. www.vonstudnitzconsultants.de Auf dieser Basis können die (angehenden) Führungskräfte in möglichst realitätsnahen Praxisseminaren ihr Führungsverhalten sinnvoll erleben, reflektieren und gezielt ver- bessern. Erst anschließend sollten im Idealfall Führungsmethoden und Instrumente des Unternehmens erlebt und angewendet werden. „Willst du eine gute Führungskraft sein, so schau erst in dich selbst hinein!“ - dieser Sinnspruch von Professor Schulz von Thun muss Leitbild für jegliche Führungstätigkeit und -entwicklung in Unternehmen werden, wenn sie zur Nachhaltigkeit im Betrieb bei- tragen soll. Autor: Andreas von Studnitz Geschäftsführer von Studnitz Management Consultants GmbH www.vonstudnitzconsultants.de