Führung von Mitarbeitern

978-3-7910-2829-3 Rosenstiel/Regnet/Domsch, Führung von Mitarbeitern/6. Auflage I © 2009 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) 1 Teil I Führung: Basiswissen und Perspektiven Einführung Führung ist wichtig, seit es soziales Leben auf dieser Erde gibt. In der Wissenschaft gewinnt die Thematik der Führung jedoch erst in jüngerer Zeit an Gewicht. Selbstverständliches wird kaum bedacht und besprochen. Dort aber, wo Selbstverständliches zur Problemlösung nicht mehr taugt, wo Schwierigkeiten dann entstehen, wenn man alte Wege geht, wird nachgedacht und um Rat gebeten. Führung ist ein solches Gebiet. Tradierte und „bewährte“ Konzepte und Verhaltensweisen tragen nicht mehr. Vorgesetztenverhalten, das Mitarbeiter vor zwanzig oder dreißig Jahren klaglos akzeptierten, stößt heute bei den Geführten auf Widerstand. Rahmenkonzepte und konkrete Verhaltensweisen müssen neu durchdacht und sodann konkret eingeübt werden, damit den aktuellen und den zukünftigen Anforderungen begegnet werden kann. Im einführenden Beitrag klärt von Rosenstiel den Begriff der Führung und zeigt, was sich bei Mitarbeitenden wie zielbezogen beeinflussen lässt. Dies kann zum einen durch organisatio- nale und technische Strukturen erfolgen, aber auch und wesentlich durch das Verhalten – ins- besondere die Kommunikation durch die Führungskräfte. Es sind nun aber nicht die Eigen- schaften oder Verhaltensweisen der Vorgesetzten allein, die den Führungserfolg – wie immer er bestimmt sein mag – determinieren, sondern es ist stets das Zusammenspiel zwischen der Per- son des Führenden und den Besonderheiten der Führungssituation. Hier gilt es für den Füh- renden, sein Verhalten flexibel an die Anforderungen der Situation und die Besonderheiten des angestrebten Ziels anzupassen, damit der Erfolg gesichert werden kann. Dieses Geschehen, das auf den ersten Blick so rational erscheint – der Vorgesetzte wählt jene Verhaltensweisen, die nach vernünftiger Überlegung am besten zum Erfolg beizutragen ver- sprechen –, ist allerdings in einem wesentlichen Bereich der rationalen Kontrolle nicht voll zugänglich. Daher wird auch für die tiefenpsychologischen Grundlagen der Führung sensibili- siert sowie darauf verwiesen, dass die Führungswirkung ebenfalls darauf beruht, wie das Füh- rungsverhalten von den Geführten gedeutet wird. Das Verhalten jedes einzelnen Unternehmensmitglieds ist nicht immer nur von der Sorge um den Gesamtunternehmenserfolg getragen, sondern – manchmal oder regelmäßig? – von subjektiven Interessen. Unter dem Stichwort „Mikropolitik“ geht Neuberger auf die alltägli- chen Einflussversuche einzelner Personen ein, die so ihren eigenen Handlungsspielraum erwei- tern und sich fremder Kontrolle entziehen wollen. Pointiert bezeichnet der Autor situative Führung als Rationalisierungsversuch, die politische Führung und entsprechendes Verhalten dagegen als Alltagsrealität. Wenn man heute junge Führungskräfte für ein Unternehmen gewinnen will oder sie im Zuge der Personalentwicklung „aufzubauen“ sucht, so sollte man sich fragen, welche Anforde- rungen an die Führungskräfte in der Zukunft vermutlich gestellt werden. Hier häufen sich – nicht nur auf Grund eines Blicks nach Ostasien – die Hinweise, dass es gerade die „weichen“, die „soft facts“ sind, die in Zukunft für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und für den Erfolg der einzelnen Führungskraft in ihrem Verantwortungsbereich wesentlich sind. Füh- 2 I. Führung: Basiswissen und Perspektiven rung wird zunehmend zu einer Koordination von Spezialisten, die im Bereich ihres Detailwis- sens dem Vorgesetzten häufig deutlich überlegen sind. Wer hier erfolgreich führen und koor- dinieren will, muss zur Teamarbeit befähigt sein, muss Mitarbeiter motivieren, sich flexibel und sensibel auf sie einstellen können. Dies zeigt Regnet in ihrem Beitrag. Hat man erkannt, welche Anforderungen an künftige Führungskräfte gestellt werden, oder hat man diagnostiziert, wo schon angesichts heutiger Anforderungen Defizite liegen, so gilt es, gezielt Führungskräfte zu entwickeln, zu trainieren, um ihre relevante Verhaltenskompetenz zu verbessern. Entsprechend gehört Führungstraining heute zu den Aufgaben eines jeden Unter- nehmens, das den Faktor Führung respektiert. Von Rosenstiel zeigt, was dabei zu bedenken ist, und weist spezifisch auf das Transferproblem hin, d. h. auf die Problematik, dass jene im Training erworbenen Verhaltensweisen nicht oder nur unzureichend in die Praxis übertragen werden. Beispiele verdeutlichen, dass diese Übertragung doch ermöglicht werden kann, wenn man die Entwicklungsmaßnahmen und Rahmenbedingungen entsprechend konzipiert. 3 Lutz von Rosenstiel Grundlagen der Führung 1. Führung: Was ist das? 2. Kriterien des Führungserfolgs 3. Die Person des Führenden 4. Dimensionen des Führungsverhaltens 5. Die Berücksichtigung der Situation 6. Tiefenpsychologische Grundlagen der Führung 7. Symbolische Führung und Unternehmenskultur 8. Transaktionale und transformationale Führung 9. Abschluss Jede Organisation, jedes Unternehmen bedarf der Führung, um Ziele zu erreichen. Wir wollen daher zunächst danach fragen, wie Führung umschrieben werden kann und was darunter zu verstehen ist. 1. Führung: Was ist das? Jeder, der Mitarbeiter führt, weiß, was Führung ist. Allerdings wird das Selbstverständliche häufig wenig reflektiert, da Selbstverständliches meist wenig Bedachtes ist. Es erscheint daher lohnend und nützlich, den Begriff der Führung zu klären und knapp zu durchleuchten. Führung ist zielbezogene Einflussnahme (v. Rosenstiel, Molt & Rüttinger, 2005; Neu- berger, 2006). Die Geführten sollen dazu bewegt werden, bestimmte Ziele, die sich meist aus den Zielen des Unternehmens ableiten, zu erreichen (Comelli & v. Rosenstiel, 2009). Kon- kret kann ein derartiges Ziel beispielsweise in der Erhöhung des Umsatzes, in der Verbesserung des Betriebsklimas oder in der Unterstreichung bestimmter Qualitätsstandards bestehen. Die Wege dieser Einflussnahme sind jedoch höchst unterschiedlich. Gliedert man grob, so ist auf zwei Arten besonders hinzuweisen, die in sich wiederum vielfach ausdifferenziert werden kön- nen. Es handelt sich dabei einerseits um die Führung durch Strukturen, andererseits um die Führung durch Personen. 1.1 Führung durch Strukturen Das Verhalten vieler Stelleninhaber in Organisationen wird zielbezogen beeinflusst, ohne dass unmittelbar irgendeine Person diesen Einfluss ausübt. Es sind Strukturen, die Aktivitäten steu- ern und koordinieren. Solche Strukturen können ganz unterschiedliche Qualität haben: Man denke an Organigramme, Stellenbeschreibungen, Verfahrensvorschriften; man denke aber auch an unterschiedliche Anreizsysteme wie z. B. ein Prämien- oder Leistungslohnsystem, an Personalentwicklungsprogramme oder ein ausgeklügeltes System von Statussymbolen; aber auch an „weiche“ Faktoren wie ungeschriebene Normen oder die Unternehmenskultur; man denke aber ebenfalls an die konkrete Gestaltung eines Arbeitsplatzes oder vieles andere mehr. Das letztgenannte Beispiel macht sogar besonders deutlich, um was es geht. Ein Fließband etwa 4 I. Führung: Basiswissen und Perspektiven bestimmt in sehr strenger Weise, was ein Arbeiter zu tun hat. Durch die Struktur dieser Technik wird minutiös festgelegt, wie jeder Handgriff wann ausgeführt werden soll. Der Meister muss nur im Ausnahmefall eingreifen; er wird zum „Lückenbüßer der Organisation“. In welchem Maße in manchen Organisationen Führung durch Strukturen erfolgt, wird erkennbar, wenn man z. B. Filialen oder Zweigstellen zentral gesteuerter Warenhaus-, Restau- rant- oder Hotelketten besucht. Ob man in München oder Hamburg einkauft, man wird auf sehr ähnliche Angebote und Angebotspräsentationen stoßen. Ob man in Zürich oder London zum Essen geht, der Hamburger wird identisch gewürzt sein. Ob man in Paris oder New York übernachtet, dem Hotelzimmer ist dies nicht anzusehen. Alles – bis ins Detail hinein – ist gere- gelt, festgeschrieben, geordnet. Raum für die Kreativität einzelner Mitarbeiter besteht kaum; die Führenden greifen nur dann ein, wenn im zentral geordneten und vorgeplanten Ablauf Stö- rungen entstehen. Wir nähern uns hier dem „Ideal“ der bürokratischen Organisation (Weber, 1921/1964): Führung durch Strukturen, nicht durch Menschen. 1.2 Führung durch Menschen Jeder, der die Praxis kennt, weiß es: Auch wenn die Vorschriften noch so eng erscheinen, Aus- nahmefälle bis ins Detail durch Sondervorschriften geregelt sind, die Menschen – und hier ins- besondere die Vorgesetzten – machen es aus, wie die Vorschrift in gelebte Realität umgesetzt wird. Am Führenden wird es meist liegen, ob trotz der bzw. mit den Vorschriften flexibel und kreativ gearbeitet oder „Dienst nach Vorschrift“ ausgeübt wird. Das Verhalten des Vorgesetz- ten, seine Art, Ziele zu verdeutlichen, Aufgaben zu koordinieren, Mitarbeiter durch Gespräche zu motivieren, Ergebnisse zu kontrollieren, wird zum zentralen Bestandteil der Führung, die sich dann als zielbezogene Beeinflussung von Unterstellten durch Vorgesetzte mit Hilfe der Kommunikationsmittel definieren lässt (Neuberger, 1976; v. Rosenstiel, Molt & Rüttin- ger, 2005). Dabei lässt sich die Frage, wie man eine so verstandene Führung aus der Sicht der Praxis verbessern, d. h. erfolgreicher machen kann, zweifach stellen: ■ Wer führt erfolgreich, d. h., wen sollen wir einstellen, befördern etc. (Selektionsfrage)? ■ Wie führt man erfolgreich, d. h.

978-3-7910-2829-3 Rosenstiel/Regnet/Domsch, Führung von Mitarbeitern/6. Auflage I © 2009 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) IX Inhaltsverzeichnis Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Inhaltsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX Teil I Führung: Basiswissen und Perspektiven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Lutz von Rosenstiel Grundlagen der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Oswald Neuberger Mikropolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Erika Regnet Der Weg in die Zukunft – Anforderungen an die Führungskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Lutz von Rosenstiel Entwicklung und Training von Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Teil II Führung der eigenen Person . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Klaus Linneweh und Laila Maija Hofmann Persönlichkeitsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Klaus A. Schneewind Work-Life-Balance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Michael Kastner Umgang mit Belastungen und Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Hermann Rühle Zeitmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Teil III Der Vorgesetzte und sein Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Heinz Schuler Auswahl von Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Alfred Kieser Einarbeitung neuer Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Lutz von Rosenstiel Motivation von Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Lutz von Rosenstiel und Rudolf Bögel Arbeitszufriedenheit und Organisationsklima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Friedemann W. Nerdinger Formen der Beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Erika Regnet Kommunikation als Führungsaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 X Inhaltsverzeichnis Peter Neumann Gespräche mit Mitarbeitern effizient führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Lutz von Rosenstiel Anerkennung und Kritik als Führungsmittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Christopher Rauen Coaching von Mitarbeitern und Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Rolf Wunderer Führung des Chefs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Jürgen Weibler Führung der Mitarbeiter durch den nächsthöheren Vorgesetzten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 Erika Regnet Alkoholabhängige Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 Wolfgang Böhm Arbeitsrecht für Vorgesetzte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 Teil IV Führung und Arbeit in Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 Lutz von Rosenstiel Die Arbeitsgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 Conny Antoni Gruppenarbeitskonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336 Karl Berkel Konflikte in und zwischen Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 Gerhard Comelli Qualifikation für Gruppenarbeit: Teamentwicklungstraining . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 Désirée H. Ladwig Team-Diversity – Die Führung gemischter Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388 Annette Voss und Klaus Eckrich Projektmanagement – Aktionsfelder und grundlegende Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 400 Teil V Personalentwicklung und Personalpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 Michel E. Domsch Personalplanung und Personalentwicklung für Fach- und Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . 413 Manfred Becker Führen mit Stellenbündeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 Volker Heyse Strategische Kompetenzerfassung und -entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 Maike Andresen und Michel E. Domsch Der internationale Personaleinsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453 Alexander Thomas Mitarbeiterführung in interkulturellen Arbeitsgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466 Inhaltsverzeichnis XI Jürgen Weibler Führung in anderen Kulturen – Ergebnisse der GLOBE-Studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484 Michel E. Domsch und Désirée H. Ladwig Gender Mainstreaming und Chancengleichheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 499 Sabine B. Klein Führung in Familienunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 509 Heinz Evers Vergütungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 519 Silke Wickel-Kirsch Personalcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529 Christian Scholz Human Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 539 Teil VI Organisationsstrukturen und ihre Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 549 Gerd Wiendieck Führung und Organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 551 Dieter Frey, Marit Gerkhardt, Peter Fischer, Claudia Peus und Eva Traut-Mattausch Change Management in Organisationen – Widerstände und Erfolgsfaktoren der Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 561 Désirée H. Ladwig Mitarbeiterbefragungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573 Andreas Schmidt und Uta Wilkens Betriebliches Gesundheitsmanagement im Aufgabenfeld von Führungskräften . . . . . . . . . . 590 Ulrich Graf von Wedel und Christine Abel Personalarbeit und Führung bei Mergers und Acquisitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 601 Laila Maija Hofmann und Erika Regnet Führung und Zusammenarbeit in virtuellen Strukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 611 Ralf Reichwald und Kathrin Möslein Management und Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 621 Wolfgang Böhm Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 637 Teil VII Das gesellschaftliche Umfeld . . . . . . . .