HR Business Partner

Inhaltsverzeichnis Vorwort von Thomas Sattelberger Werte Leserinnen und Leser, mit Sorgfalt und Bedacht habe ich dieses Vorwort zugesagt. Ich gebe mich nicht dafür her, Litfaß-Säule für eine Beratungsfirma zu spielen, zumal die Zahl der No-Sense- bzw. Nonsens-Berater auch in der HR-Disziplin über die Jahre be- harrlich gewachsen ist. Aus den vielen Commodity-Studien dieser selbsternann- ten »HR-Praktiker« sind mir nur wenige im Gedächtnis geblieben. Anders ver- hält es sich mit der letzten großen HR-Business-Partner-Studie von Martin Cla- ßen und Dieter Kern aus den Jahren 2005/2006, die ich mit hoher Aufmerksam- keit und gründlichem »Nachbrenner-Effekt« gelesen habe. Die Studie ist so ziemlich das Gehaltvollste, was ich zum Thema bisher im deutschsprachigen Raum gefunden habe. Das hier vorliegende Buch muss in die großen Fußstapfen der Vorgängerstudie treten. Ich bin gespannt, ob ihm das – auch in Ihren Augen – gelingt. Aus meiner Sicht sind es drei Aspekte, an denen sich die Güte des Buches, aber damit auch die Güte der Inputgeber – also der HR-Praktiker – festmachen lässt: 1. Ist das Buch ein Plädoyer gegen Uniformierung und Gleichmacherei der HR- Business-Partnerschaft und damit für die Einzigartigkeit in der strategischen Ausformung und Wahrnehmung der Rolle? 2. Liefert es gehaltvolle Einblicke in Anforderungsprofil, Erst-Qualifizierung, Karrierepfade und Weiterqualifizierung des HR-Business-Partners? Kurzum gute Hinweise zur Personalentwicklung für HR? 3. Last but not least: Regt es an, sich kompetent und tiefschürfend mit der Zukunft der HR-Business-Partnerschaft zu beschäftigen? Hier erwarte ich weniger finale Antworten als Fragezeichen, die zu Diskurs und intellektueller Auseinandersetzung anregen. HR zwischen mentaler Crash-Aufarbeitung und personalpolitischer Disziplinierung Natürlich definiere ich nicht nur die Qualitätsstandards für die Studie, sondern gehe ebenso selbst in Vorlage und beziehe Position. Die öffentliche Debatte ist derzeit geprägt von Crash, Post-Crash-Moral und Verdammung des Manage- ments als Sündenbock. Parallel ertönt der Ruf nach Normierung und normati- ver Regulierung jedweder Art, um künftig Fehlentwicklungen auf Teufel komm raus auszuschließen. Ein frommer Wunsch, der keine Aussicht auf Erfüllung hat. Selbstverständlich kann und will sich HR der öffentlichen Diskussion nicht ent- ziehen. Das HR-Management wird zunehmend in seiner kulturbeeinflussenden Rolle wahrgenommen – was ich begrüße. Gleichzeitig wird unsere Zunft wegen 5 Vorwort von Thomas Sattelberger ihrer Verantwortung für das Beschäftigungsmanagement politisch adressiert, was mich außerordentlich sensibel mit gelb-roter Warnleuchte reagieren lässt. Der Humanpotenzial-Index des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales war und ist ein besonders symbolischer, aber auch manifester Ausdruck dafür, wie Personalfunktionen nicht nur formal diszipliniert, sondern auch mental ge- trimmt werden sollen. Augenscheinlich wird eine produktpolitische wie ideolo- gische Gleichförmigkeit angestrebt, die weder gesund für die HR-Disziplin noch für Unternehmen insgesamt sein kann. Die Personalarbeit muss sich wie jede andere betriebliche Funktion dadurch le- gitimieren, dass sie in einer einzigartigen, schwer kopierbaren Art und Weise zur positiven Unternehmensentwicklung beiträgt. Dieser Anspruch wird auf dem Altar der Forderung nach einer möglichst breiten, windschlüpfrigen, standardi- sierten Produktpalette im Kontext sogenannter »Guter Personalarbeit« geopfert. Zu allem Überfluss werden die marktwirtschaftlich ab und an unabdingbaren Restrukturierungen verdammt und in die Büßer-Ecke gestellt. Eine derart stra- tegie-entleerte, politisch-konformistische HR-Philosophie schlägt voll auf die Rolle der HR-Business-Partner durch. Sie sind die Kreateure, Übermittler und Verständlichmacher der HR-Strategie. Auch die Competence Center bleiben da- von nicht unberührt, sind sie doch die intellektuellen Werkbänke, die das Pro- zess- und Produktangebot fertigen. Der HR-Business-Partner wird zur Mario- nette, die eine generische, geschäftsunspezifische Personalstrategie zu »verkau- fen« hat. Dagegen müssen die Competence Center in outgesourcten Fabriken geklonte, nicht marktgängige Produkte, also eine Produktpalette vergleichbar der amerikanischen Automobilwirtschaft, herstellen. Gleichzeitig sollte – zu- mindest bis zum Ausgang der Bundestagswahl 2009 – unter dem Deckmantel so- genannter »Guter Personalarbeit« die weitere Vergewerkschaftung des Personal- wesens implizit erzwungen werden. In den Zyklen der Marktwirtschaft entstehen unweigerlich personalwirtschaftli- che Höhen und Tiefen, in denen das System »Arbeit« atmend reagieren muss. Dies wird gegenwärtig nicht nur negiert, sondern stattdessen eine Quasi-Plan- wirtschaft eingefordert, die auch Nicht- bzw. Unterbeschäftigung »durchfüt- tert«. Eine solche Politik ist nicht nur eine Büchse der Pandora für ein modernes HR-Design, da strategische Kreativität und Uniqueness verhindert wird, son- dern auch für professionelle, unternehmerische Freiheit. Mich erfüllt mit großer Sorge, ja Enttäuschung, dass an der tragischen »HPI-Veranstaltung« auch HR- Vertreter renommierter Unternehmen als Totengräber der eigenen Funktion mitwirkten. Wenn es etwas zu stärken gilt, dann ist es die Fähigkeit des HR-Pro- fis, die Geschäftsstrategie durch passgenaue HR-Beiträge zu unterstützen und die eigene generische Fachkompetenz in maßgeschneiderte strategische HR- Strategien zu überführen. 6 Vorwort von Thomas Sattelberger HR-Profession zwischen Nachwuchsschwäche und Weiterbildungs- wüste Zum zweiten Prüfstein: Genauso wie für das Unternehmen als Gesamtheit gilt auch für die HR-Funktion, dass eine sich ständig erneuernde Talent-Pipeline das Nadelöhr des Fortschritts ist. Ich bin hier ein überzeugter Anhänger des T- Shape-Karrieremodells, jedoch mit zwei T’s übereinander. Aus meiner Sicht sind zwei nicht-touristische, mehrjährige Aufgabenwechsel in operative Non-HR- Funktionen die ideale T-Erweiterung oberhalb der fachlichen Spezialisierung. Um dieses individuell geprägte Karrieremodell zum Standard für die Personal- funktion auszuformen, es also in die Massenproduktion zu überführen, bedarf es eines beständigen Zuflusses gut ausgebildeter junger HR-Pioniere sowie Nachwuchskräfte aus anderen Funktionen in den HR-Talent-Pool. Was die jün- geren HR-Pioniere betrifft, besteht eine große, dramatische Baustelle. Die Zahl der personalwirtschaftlichen Lehrstühle – oder neutraler gesagt: der Umfang personalwirtschaftlicher Kompetenz an deutschen Hochschulen – wird immer geringer. Ein mir bestens bekannter emeritierter Professor der Personalwirt- schaftslehre drückte es drastisch aus und beklagte, dass die besten Personallehr- stühle zunehmend »mikroökonomisiert« werden. Um die wissenschaftliche Weiterbildung in der HR-Profession ist es kaum besser bestellt. Die berufsbegleitenden, ggf. interdisziplinären HR-Masterstudiengänge in Deutschland sind an der Hand abzulesen: ein Henne-Ei-Problem. Die Perso- nalwirtschaftslehre verflacht und erodiert in der Welt der Betriebswirtschaft, die HR-Profis finden keine gute wissenschaftliche Weiterbildungsheimat, die Perso- nalprofession in den Unternehmen verflacht und erodiert und engagierte Perso- nalwissenschaftler finden unter den Personalern keine interessierte, zahlungs- kräftige Klientel für wissenschaftliche Weiterbildung. Die allergrößte Hürde be- steht darin, dass Personalchefs und -chefinnen gerade die Entwicklungs- und Karrierepfade, die sie anderen weisen, in ihrem eigenen Ressort nicht oder nur restriktiv gehen. In meinem bisherigen Berufsleben habe ich seltenst eine profes- sionelle Personalentwicklungs- und Karrierepolitik für Personalprofis vorgefun- den. Hier muss gegengesteuert werden. Ich hoffe, dass dieses Buch auch hierzu Anregungen gibt. HR-Business-Partner zwischen Zukunftstrends und professioneller Ent- wicklung Die dritte Frage nach der Zukunft des HR-Business-Partners 2020/2030 ist mei- nes Erachtens eine rhetorische, denn natürlich wird das sozio-technische System Unternehmen, das in immer komplexeren Umwelten operiert und selbst zuneh- mend komplexere Innenwelten generiert, die Professionalität von sachkundigen HR-Business-Partnern benötigen. Einige Trends, die dies verdeutlichen: 7 Vorwort von Thomas Sattelberger Unternehmen werden immer gläserner. Die Außenwelt interpretiert und kommentiert, was im System abläuft. Nervenschnittstellen mit dem System Arbeit erlauben es externen Akteuren, das Innensystem zu beeinflussen, und ermöglichen es Innenakteuren, das herzustellen, was Dave Ulrich »market connectivity« nennt. Sofern wir kein darwinistisches Untergangsszenario für charaktervolle Unternehmen an die Wand malen wollen, brauchen wir Per- sonalexperten einer ganz neuen Qualität: Sie müssen unternehmensinterne, mit der Außenwelt verwobene Transformationsprozesse interdisziplinär managen und intern wie extern glaubhaft kommunizieren. Sie werden gefor- dert, soziale Gemeinschaften und gemeinschaftliche Netzwerke über funkti- onale Silos hinweg zu fördern, Verwerfungen in differenzierten Arbeits -und Beschäftigungsstrukturen zu glätten, die Beziehung zu externen Stakehol- dern am System Arbeit produktiv zu gestalten und das Reputationsmanage- ment nach innen und außen strategisch auszurichten. Eine zweite, eigentlich schon nicht mehr Trend zu nennende Herausforde- rung ist die ab und an sogar disruptive Transformation der Unternehmen und ihres Umfeldes.

Zu diesem Buch Zu diesem Buch Kleine Zeitreise von 1951 über 1997 und 2006 nach 2010 Die Initialzündung Vor nunmehr über einem Dutzend Jahren veröffentlichte Dave Ulrich sein »Hu- man Resource Champions« (Ulrich 1997). Obgleich seine Botschaften und Auf- träge an das Personalmanagement als betriebliche Unterstützungs- beziehungs- weise Querschnittsfunktion nichts grundsätzlich Neues enthalten, sie lassen sich im Grunde bereits (wenn auch viel weniger eingängig und prägnant) bei Guten- berg (1951), Luhmann (1988) und vielen anderen finden, haben sie zwei wesent- liche Anstöße gegeben: Erneut und immer wieder über die Ziele, Rollen und Strukturen des Personalmanagements nachzudenken sowie über dessen The- men, Prozesse und die erwarteten Ergebnisse. Am deutlichsten zeigt sich dies wahrscheinlich in der über die Zeitläufe veränderten Bezeichnung des Gegen- standes: Von der Personalwirtschaft über das Personalmanagement hin zum zwischenzeitlichen HR-Management (HRM) ist nunmehr immer häufiger von der »People«-Dimension die Rede. Die Zeit war dafür beim Übergang in das dritte Jahrtausend und damit einer ver- meintlich neuen Epoche einfach reif. Zumal sich das HRM in einer gewissen Stagnation befand und ob seiner immer auffälliger werdenden Image- und Stan- ding-Probleme eine Sehnsucht nach Bahnbrechendem, Wegweisendem, Her- vorragendem ausbreitete. Denn alleine der Wissenstransfer aus anderen Managementdisziplinen, seien es Marketing oder Controlling, sowie die Trans- fusionen aus verwandten Theorie- und Praxisfeldern, wie etwa Psychologie oder Soziologie, schienen nicht auszureichen. Als dann mit einem Male ein entspre- chendes Angebot vorgelegt wurde, zumal noch ein sowohl normativ als auch konzeptionell vergleichsweise unangreifbares, wurde aus diesem sehnsüchtigen Verlangen vielerorts recht schnell ein konkretes Programm. Zunächst im angloamerikanischen Raum, dann auch in mitteleuropäischen Un- ternehmen, vor allem den größeren und an Strukturthemen interessierten, hat das bereits auf einen kurzen Blick ziemlich einleuchtende Rollenverständnis und das daraus abgeleitete dreigliedrige »HR Service Delivery Model« aus Shared Service Center (SSC), Centers of Expertise (CoE) und dem vielbeschworenen HR-Business-Partner inzwischen fast den Charakter einer DIN-Norm für die HR-Funktion erhalten. Wobei sich Normenkontrollbeamte oft die Haare raufen würden, wenn sie sich manche jener Personaler ansähen, die mit einer entspre- chenden Visitenkarte als HR-Business-Partner (oder ähnlich klingenden Titeln) die wertschöpfende Schnittstelle zwischen den Führungskräften im Business und dem Personalbereich bilden sollen. Beim Nachdenken über die eigenen Strukturen und der daraus abgeleiteten Governance sind mancherorts wieder schnell die Ziele der People-Dimension aus dem Blickfeld geraten. Oder man 13 Zu diesem Buch musste zu viele emotionale Befindlichkeiten, politische Abwägungen und tra- dierte Verkrampfungen berücksichtigen. Natürlich gibt es Personalbereiche am Puls der Zeit, gerade hinsichtlich des HR-Business-Partners, mit spür- und manchmal sogar messbarer Wertschöpfung für das Business. Von ihnen handelt dieses Buch. Den Puls fühlen Bereits 2006 hatten wir eine explorative Studie rund um den HR-Business-Part- ner veröffentlicht (Claßen/Kern 2006). Ziel dieser Analyse war es aufzuzeigen, wie Unternehmen im deutschsprachigen Raum das Konzept zum damaligen Zeitpunkt realisiert hatten, wo Lernfelder für Nachzügler lagen und welche Ge- staltungsoptionen zur Weiterentwicklung bestanden. Dazu hatten wir Unter- nehmen ins Visier genommen, die den HR-Business-Partner schon damals be- reits seit mehreren Jahren implementiert hatten oder deren Personalarbeit als fortschrittlich zu bezeichnen war. Insgesamt konnten wir 18 führende Unter- nehmen für eine Teilnahme gewinnen (Response-Rate: 40%). Dort interviewten wir den obersten Personaler oder den Gesamtverantwortlichen für die HR-Busi- ness-Partner in einem persönlichen Termin (im Jahre 2005). Deren Antworten – untermauert von Theorie zum Thema und unserer bis dahin aufgelaufenen Be- ratungserfahrung – bildeten die Grundlage zur damaligen Studie. Diese erhielt eine erfreuliche Resonanz von drei Seiten: Seitens der Praxis in den Unternehmen wurden die Gestaltungshinweise entweder direkt aufgegriffen oder als Projektionsfläche für die eigene Evolution herangezogen. Von Seiten der Theorie an den Hochschulen erweiterte sie als »Praxisbezug« so manche Lehr- veranstaltung, was die Anfrage nach Vorträgen oder der Wunsch nach Folien verrieten. Fast am erfreulichsten war die oftmalige Eins-zu-eins-Rezeption auf Seiten unserer Mitbewerber in der Beratung, was ja nicht nur als unschöpferi- sches Kopieren verstanden werden muss, sondern als branchenüblicher Zugang zum verfügbaren »state of the art«. Sei es drum, für uns gilt immer noch die De- vise: Besser einmal oder sogar mehrfach selbst gemacht (und dabei gelernt) als einfach nur angelesen (und dabei erkannt). Beim HR-Business-Partner haben sich unterdessen die Konzeption (etwas) und die Implementierung (deutlich mehr) weiterentwickelt. Wir können für dieses Buch – entstanden in den Jahren 2008 bis 2010 – mittlerweile auf zusätzliche Theorie von Forschern und Anwendern, die eigene Praxis aus weiteren Bera- tungsprojekten sowie empirische Analysen (wie etwa unserem »HR Barometer« im Zweijahreszyklus seit 2002 mit umfangreichen Fragen rund um den HR- Business-Partner) zurückgreifen. Auf dieser dreifachen Basis haben wir uns an dieses Buch gemacht, im heiteren Bewusstsein, dass die Grundidee von Ulrich auch im Jahr 2010 nach wie vor stabil trägt, wohl noch eine Weile sicher hält und schließlich zwei wesentliche Funktionen erfüllt: Erstens, die Wertschöpfung des Unternehmens aus der People-Dimension heraus zu erhöhen und zweitens, die 14 Zu diesem Buch Rolle, den Stellenwert sowie die Gestaltungskraft der HR-Funktion durch diese Wertschöpfung zu verbessern. Bedarf scheint gegeben Im deutschsprachigen Markt ist die Liste der Bücher rund um den HR-Business- Partner recht kurz. Dies ist aufgrund der Prominenz des Themas überraschend. Die Rückmeldungen zu unserer ersten Studie bestätigen diesen Eindruck, da durch diese offenbar eine Lücke ansatzweise geschlossen wurde. Am ehesten wird der Bedarf nach theoretischem und praktischem Rüstzeug derzeit von der englischsprachigen Literatur aus der Feder von Ulrich »himself« und weiteren Autoren aus US/UK adressiert. Diese sind – vereinfacht gesprochen – durch eine vergleichsweise unkritische und stellenweise trotz des traditionellen Praxisbe- zugs aus angloamerikanischen Federn eher postulierende Auseinandersetzung mit dem Thema geprägt (man müsste, man sollte, man könnte). Eine mitteleuropäische oder gar deutsche Perspektive auf das Thema sowie die Reflexion des aktuellen Entwicklungsstandes im hiesigen Personalmanagement fehlt naturgemäß in dieser Literatur. Sie stellt in ihren Beispielen fast ausschließ- lich auf amerikanisch geprägte Unternehmen und HR-Management-Verständ- nisse ab. Auch eine Kombination aus Theorie, qualitativen und quantitativen Studienergebnissen, praktischen Beispielen, Projekterfahrungen und einem kri- tischen Blick »von außen« auf die heutigen Unternehmensrealitäten im deutsch- sprachigen Bereich bleibt die Ausnahme. Zudem bietet alleine schon die Spra- che, trotz der auch von uns immer wieder eingestreuten Anglizismen, dem einen oder anderen Leser einen besser greifbaren Zugang. Man mag nun die Frage stel- len, ob eine regionale Perspektive heutzutage überhaupt noch angemessen ist. Beim Blick auf die historischen Bezüge und die situativen Anforderungen sollte sie zumindest nicht schaden. Vor diesem Hintergrund dürfte dieses Buch für einen breiten Leserkreis ausrei- chend zusätzliche Erkenntnisse sowie eine ganz spezifische Sicht auf das Thema bieten. Denn es möchte zum Nachdenken und Mitmachen anregen, damit die Idee des HR-Business-Partners mit ihrem Grundgedanken von der Wertschöp- fung aus der People-Dimension mehr und mehr zur Realität in den hiesigen Un- ternehmen wird. Das Einstreuen von pointierten Meinungen und Kommenta- ren der Autoren sowie der Erfahrungen von namhaften Vertretern aus der HR- Zunft (durch persönliche Interviews mit Praktikern) sollte dem Leser zudem Abwechslung bei der Lektüre liefern. Allein in Deutschland gibt es rund vierzig Millionen Erwerbstätige. Bei einer (eher ambitionierten) Betreuungsquote von hundert zu eins dürften somit etwa 400.000 Arbeitnehmer in den Unternehmen mit der Verwaltung und Entwick- lung von Führungskräften und Mitarbeitern sowie weiteren Aufgaben rund um die People-Dimension beschäftigt sein, noch ohne die externen Dienstleister in 15 Zu diesem Buch diesem Markt. Sicherlich nicht alle, aber ein erheblicher Teil von ihnen agieren im weitesten Sinne als HR-Business-Partner. Beim Schreiben dieses Buches ha- ben wir besonders an fünf Zielgruppen gedacht: HR-Gesamtverantwortliche (Personalvorstände, Personalleiter, Personalma- nager), HR-Business-Partner (inkl. aller verwandten Titel auf der Visitenkarte), Führungskräfte aus dem Business mit Interesse an der Wertschöpfung aus der People-Dimension (also die internen Kunden des HR-Business-Part- ners), Berater in der Hemisphäre des HRM mit Fokus auf die transformationalen Themenfelder, Lehrende und Studierende in den Fachbereichen Betriebswirtschaft, Perso- nalwirtschaft sowie Arbeits-/Organisationspsychologie mit Interesse an aktuellen Entwicklungen in der HRM-Praxis.

5 Anforderungen an den HR-Business-Partner 5.1 Entwicklung von Kompetenzen 5.1.1 Abschied von der einen HR-Welt Der Spagat wird größer Spätestens seit dem Rollenmodell von Ulrich (1997) ist klar, dass sich das erfor- derliche Kompetenzspektrum in HR deutlich verbreitert hat. Kaum jemand dürfte heute mehr in der Lage sein, den Spagat von spezialisierten HR-Adminis- trationsthemen über all die CoE-Domänen wie etwa Tarifrecht, Gesundheitsma- nagement und HRIT-Innovationen bis hin zu konkreten HR-Wertschöpfungs- themen zu schlagen. Denn für einen Spagat benötigt man nicht nur Beweglich- keit, sondern auch Können. Es haben sich daher – dies muss man unterdessen für das HRM zweifelsohne konstatieren – zwei unterschiedliche HR-Welten ent- wickelt: »Dual career paths for HR that divides transactional and strategic tasks« (Corporate Leadership Council 2003b). In Diskussionen mit HR-Verantwortli- chen wird zwar häufig noch das Credo einer einheitlichen und zusammengehö- renden Personalfunktion vorgebracht. Aber sämtliche Bemühungen um die Pro- fessionalisierung von HR – etwa durch die Selbst-GmbH bzw. die DGFP, die neuen Master-Studiengänge (etwa in Eichstädt-Ingolstadt oder Halle-Witten- berg) – setzen auf eine Differenzierung und Spezialisierung des Wissens. Auch auf den Messen und Kongressen für Personal werden entweder nur Teile des An- gebotsspektrums in Anspruch genommen oder gleich die spezialisierten Events besucht. Einige Kompetenzen, die man unseretwegen durchaus auch als grundlegende Kern-Kompetenzen von HR bezeichnen kann, mögen diese Spreizung noch aus- halten. Die Bedeutung der rollenspezifischen Kompetenzen – um die Kompe- tenzen für den HR-Business-Partner geht es im Folgenden – hat allerdings deut- lich zugenommen. Doch nicht nur bezüglich des Stakeholders Mitarbeiter findet diese Spreizung statt. Auch beim Umgang mit dem Kunden werden vom Ver- triebssachbearbeiter und dem Custom Relationship Officer durchaus Unter- schiedliches erwartet, ebenso wie in der Beziehung zum Eigentümer vom Bilanz- buchhalter im Vergleich mit dem Investor Relationship Manager. Eine Differen- zierung von Rollen und dahinterliegenden Kompetenzmodellen ist der Zug der Zeit; die Ära der HR-Generalisten ist vorbei. Damit wird auch der rasche Wechsel zwischen unterschiedlichen HR-Rollen deutlich schwieriger. Die entsprechende Einstellung, ein substanzielles Basiswis- sen sowie umfassende Erfahrung werden zur Grundvoraussetzung für Erfolg. Laut einer CLC-Studie (Corporate Leadership Council 2007a) wird die Effekti- vität des HR-Business-Partners zu zwei Dritteln von dessen bereits vorhandener Kompetenz bestimmt. Zu einem Viertel trägt seine bisherige Erfahrung dazu bei und lediglich zu jeweils fünf Prozent seine Motivation und seine zusätzliche Aus- 253 5 Anforderungen an den HR-Business-Partner bildung. Dieses Ergebnis bestätigt die Erfahrung aus der unternehmerischen Praxis, dass ein schlechter HR-Business-Partner kaum durch – auch noch so gu- te Trainings – zu einem guten HR-Business-Partner entwickelt werden kann. Auch der starke Wille, es besonders gut machen zu wollen, erschafft noch lange keinen guten HR-Business-Partner. Daher kommt der Auswahl für diese Rolle eine entscheidende Bedeutung zu. Viele Umsetzungen der HR-Business-Part- ner-Idee scheitern genau daran, dass schlichtweg die falschen Leute nun plötz- lich ein neues Türschild bekommen. Der HR-Business-Partner ist eben kein auf- wendig getunter und neu lackierter Personalreferent. Im Grunde muss ein HR- Business-Partner bereits einiges mitbringen: »Kompetenzen können Sie noch antrainieren, bei Haltung und Selbstverständnis wird es schon schwieriger«, fasste einer der Interviewten aus unserer ersten Studie zum Thema seine Erfah- rungen zusammen. Einige können es, andere eben nicht »Ich glaube, HR-Business-Partner müssen viel mitbringen. Darum sind sie so selten. Es ist nicht einfach sie zu finden.« Im Kern der Diskussionen mit HR-Ver- antwortlichen führender Unternehmen im Jahr 2005 stand die Frage nach dem Persönlichkeits- und Kompetenzprofil des HR-Business-Partners. Um es gleich vorwegzunehmen: Den Idealtypus gab es schon damals nicht und gibt es heute immer noch nicht. Wie inzwischen üblich hängt es von den Umständen ab: Von dem Unternehmen, von der Situation, von der Befindlichkeit. »Meiner Meinung nach kommt es sehr stark auf die Persönlichkeit an«, meinte einer der Befragten. Ein zweiter gab ihm Recht: »Für mich ist das eine Frage der Grundhaltung und des Hintergrundes. Der HR-Business-Partner setzt eine gewisse Performance, ei- ne bestimmte Denke voraus, um den Geschäftsprozess proaktiv mitzugestalten.« Ein dritter ergänzt aus seiner Erfahrung: »Es ist die persönliche Disposition wichtig und die Kompetenzen, das Verhalten, welches jemand mitbringt.« Denn das ist ein möglicher Denkfehler bei der Einführung des HR-Business-Partners im Unternehmen. Man entwickelt zunächst ein Konzept und sucht dann die Leute dafür (und muss nehmen was man hat). Umgekehrt ist es sinnvoller: Zu- nächst die wenigen wirklich guten HR-Business-Partner im Hause zu identifizie- ren, diese wirken zu lassen und dann daraus ein Konzept zu machen. Man mag dies Guerilla-Taktik nennen. Aber sie funktioniert (vgl. 6.2). Nicht bei jeder Im- plementierung stehen schicke PowerPoint-Charts am Beginn. Denn der HR-Business-Partner ist ein Typ, der etwas bewegen möchte, für sein Unternehmen, für die Kunden, für die Aktionäre, aber natürlich auch für die Führungskräfte und Mitarbeiter. Er ist hartnäckig, hat Biss. Er ist erfahren, be- sitzt Kompetenz. Er ist mehrdimensional, zeigt Balance. Dabei bewegt er sich stets auf einem schmalen Grat von Interessen, Anliegen, Meinungen, Erfahrun- gen, Stimmungen. Er ist ein Rollenmodell für Ambiguitätstoleranz und Selbst- wirksamkeit, kann daher mit undurchsichtigen, unscharfen, unsicheren Kon- stellationen umgehen. Er geht in dieser Unklarheit nicht unter und leidet an ihr 254 Entwicklung von Kompetenzen auch nicht allzu sehr. Er steht an der Schnittstelle zwischen HR und Linie; weder auf der einen noch auf der anderen Seite. Manchmal schon, wenn es richtig ist. Er denkt an die »bottom line«, manchmal mit kurzfristigem Horizont, ein an- dermal mit langfristiger Perspektive. Er bringt das Unternehmen nach vorne, mit den Mitarbeitern, durch die Mitarbeiter, für die Mitarbeiter. Die erfreuliche Nachricht ist: Es gibt ihn wirklich! Wir haben den exzellenten HR-Business-Partner in den vergangenen Jahren immer wieder getroffen, nicht immer in den medial bekannten und gefeierten Unternehmen. Es sind nicht sel- ten die »hidden champions«, die in unserer subjektiven Wahrnehmung am meisten bewegen. Nicht unbedingt mit dem Branding eines bekannten Unter- nehmens im Hintergrund, selten auch durch Seminare, Gremien, Artikel be- kannt; dies lässt er andere machen. Ein Befragter hat hierzu ein fast schon per- sönliches Bekenntnis angegeben: »Es gibt die Umsetzer an der Basis. Die sind wirklich immer mit Bodenhaftung. Die kennt man nicht so; aber die machen im Unternehmen sehr viel. Wie man bei uns so schön sagt: ›Where the rubber hits the road‹. Da halte ich es für wichtig, dass man dafür Mitarbeiter hat in HR oder HR Manager, die wirklich auch wissen in welche Richtung es geht, die auch Vi- sionen haben, die auf der anderen Seite aber nicht so abgekoppelt sind, dass sie das nicht umsetzen.« Einer von dreien, eher weniger Die Weiterentwicklung von verlässlichen Personalsachbearbeitern und bewähr- ten Personalreferenten zum HR-Business-Partner scheint ihre Grenzen zu ha- ben. Gerade diese HR-Rollen werden bei der Restrukturierung des Personalbe- reichs zu einem modernen HR-Service-Delivery-Modell – insbesondere durch Shared Service Center – von ihren bisherigen transaktionalen und administrati- onsorientierten Tätigkeiten freigesetzt: Überkapazitäten! Diese Freisetzung geht aus diversen Gründen indes oft nicht (und den Business Case für das SSC verha- gelt es). Also muss man für diese Akteure mit zumindest vordergründig vernünftigen Ar- gumenten andere Rollen in der neuen HR-Welt suchen. Wenn schon die Kosten von HR nicht runtergehen können, so soll zumindest der Nutzen aus der Perso- nalfunktion wachsen. Oft bleibt da nur der HR-Business-Partner als Schlupfloch übrig. Mit den Slogans »Gestalten statt Verwalten« und »Strategie- statt Tagesar- beit« sollen nun Personalsachbearbeiter und Personalreferenten ihre oft jahr- zehntelang eingeübten Felder verlassen und sich als Wertschöpfungstreiber für die Unternehmensbereiche etablieren. Viele packen diese Neuausrichtung nicht. Als Faustregel scheint zu gelten, dass allenfalls jeder Dritte dies wirklich dauer- haft meistert. Bei der Umsetzung einer HR-Business-Partner-Konzeption macht man sich bei derartigen Quoten keinen Gefallen, weder für den Personalbereich, noch für die Unternehmensbereiche, ganz zu schweigen von den umgelabelten Darstellern. Die Befragten aus der ersten Studie brachten ihre Erfahrungen auf den Punkt: 255 5 Anforderungen an den HR-Business-Partner »Ich schätze, dass ein Drittel der Personaler in der Lage ist, dies zu lernen. Aber das ist ein Lernprozess, das geht nicht von einem auf den anderen Tag. Ein ganz großer Teil, ich sage mal über fünfzig Prozent, wird den Sprung wahrscheinlich nicht schaffen.« »Daher glaube ich, dass wir nicht alle Personaler in so eine Rolle hineinqua- lifizieren können. Da gibt es unterschiedliche Level und bei manchen Leuten muss man dann vielleicht auch sagen: Lass uns mal schauen, dass wir in der Firma andere Rollen, ganz andere Rollen für Euch finden außerhalb des HR- Bereichs.

2 Definition und Theorie des HR-Business-Partners 2.1 Theoretische Spritztour mit praktischen Abstechern Theorie und Praxis »Mit dem HR-Begriff Business-Partner irgendwo aufzutauchen, da würde ich wahrscheinlich eher Gelächter auslösen. Wenn ich darüber rede, ob ich einer bin, dann habe ich damit bewiesen, dass ich es nicht bin.« Deutet dieses Zitat ei- nes Personalvorstandes auf eine mögliche Verfallsgeschichte des HR-Business- Partner-Begriffs hin? Immerhin ist ein Dutzend Jahre seit der »Entdeckung« des Begriffs durch Dave Ulrich ins Land gezogen – eigentlich eine Ewigkeit für die kurzlebigen Zyklen der »Management Theory Industry«. Trotz teilweise sehr skeptischer Bewertung des Begriffs von dem einen oder anderen Praktiker und Journalisten ist der Terminus Business-Partner weiterhin einer der prominentes- ten und produktivsten Schlagworte in der aktuellen theoretischen und prakti- schen HRM-Diskussion. Man könnte fast den Eindruck haben, es handelt sich um eine, wenn auch nicht ewige, so doch ganz schön penetrante »Wiederkehr des Gleichen«. Der mancherorts gefühlte Stillstand der HR-Funktion lässt sich ja auch mit Daten belegen (Claßen/Kern 2009: 12–14). Es gibt noch einen weiteren Grund, warum sowohl in den letzten Jahren und wohl auch künftig, selbst im bisher thematisch richtungsweisenden angloameri- kanischen HR-Markt, (Lehr-)Bücher erscheinen, die sich mit dem HR-Business- Partner auseinandersetzen (vgl. Hunter 2006, Gilmore/Williams 2009, Fitzenz 2009). Dies liegt an der Produktivität des Begriffs. Produktive Schlagworte wie etwa »soziale Marktwirtschaft« oder »Aufschwung« sind in aller Munde, aber nicht eindeutig und allgemein akzeptiert definiert. Unschärfe sichert Anschluss- fähigkeit und zugleich Dauer in der fachlichen Diskussion des theoretischen und praktischen HR-Betriebs. Motto: Alle reden davon. Alle meinen zwar etwas an- deres, aber eben auch »irgendwie« das Gleiche. In unserer Wahrnehmung trifft genau das für den theoretischen Diskurs und die praktischen Erfahrungsaustau- sche zum Thema »HR als Business-Partner« zu. Und gerade weil nicht klar ist, wovon gesprochen und geschrieben wird, kann zum Thema immer weiter leb- haft kommuniziert und publiziert werden. Dieses Buch ist gewissermaßen ein Beleg dafür. Wobei wir den Anspruch haben, über das ewig Gleiche hinauszuge- hen. Sucht man nach einer Definition von HR-Business-Partner ist es sinnvoll, den Begriff Human Resources einmal auszublenden und zunächst zu fragen, was denn das sei, ein Business-Partner. Das Bemühen des Internets an einem Sonn- tagabend im Oktober 2009 bringt hier allerlei an die Oberfläche des Bildschirms – aber keine Definition. Ein Indiz, dass der Begriff offensichtlich gebräuchlich, aber nicht begrifflich festgelegt ist. Wer würde sich die Mühe machen, den deut- schen Begriff Geschäftspartner zu definieren? Es wird implizit Begriffsklarheit 83 2 Definition und Theorie des HR-Business-Partners vorausgesetzt. Lexika liefern solche Definitionen. Geschäftspartner sind dem- nach eine/mehrere »Person(en) oder Unternehmen, mit der (denen) eine Ge- schäftsbeziehung besteht oder geplant ist«. Das klingt zunächst einmal hilfreich generisch. Denn damit ist im Grunde alles zu machen – auch im HRM. Interes- sant ist nun, was Theoretiker und Praktiker aus dem zusammengesetzten Begriff Human-Resources-Business-Partner gemacht haben. Kleiner theoretischer Ausflug Dave Ulrich, wohl der Erfinder und sicher der maßgebliche Promoter des Be- griffs, verstand unter dem HR-Business-Partner Ende der Neunziger zuerst die Summe von vier Rollen, welche die HR-Funktion erfüllen muss (Administrative Champion, Employee Champion, Strategic Partner und Change Agent), um als echter Partner des Geschäftes gelten zu können. Die Formel war seinerzeit einfach: »Today, a more dynamic, encompassing equation replaces the simple concept of business partner. Business Partner = Strategic Partner + Administrative Expert + Employee Champion + Change Agent. Business partner exist in all four roles defined in the multiple-role model, not just in the strategic role« (Ulrich 1997: 37–38). Dieses Verständnis und das Aufgaben- und Rollenportfolio, sozusagen »das Ulrich Model«, kann heute klassisch genannt werden (vgl. Abb. 24). Und wie es eben so ist mit den Klassikern, beziehen sich die Epigonen lebhaft auf den Klassiker, während der sein Modell verändert, fal- lenlässt oder sich anderen und neuen Dingen widmet. So irritierte Ulrich in ei- nem 2001er Intermezzo seine Leser: Keine Partner mehr, dafür sechs Typen von »HR-Playern« (Ulrich/Beatty 2001: 293). Etwas Verwirrung entsteht ferner durch die begriffliche Verquickung von »Strategic Partner« und »Business Part- ner«. War Strategic Partner bei Ulrich zunächst eine Rolle im Business-Partner- Konzept, so ist 2005 der Strategische Partner die entscheidende Rolle. Damit wird dann auch der Business-Partner-Begriff aufgrund seiner Unschärfe, so Ul- rich, von ihm zugunsten des Terminus Strategic Partner aufgegeben (Ulrich/ Brockbank 2005: 212). Wir dagegen halten weiter an diesem Begriff fest. Unter anderem, weil der Begriff gerade in der Praxis nicht mehr wegzudenken ist. Die begriffliche Exegese besitzt ohnehin nur geringen praktischen Mehrwert. Die Rolle mit ihrer Wertschöpfungsidee ist präsent. Wahrscheinlich findet sich bald ein Doktorand, der die Begriffsgeschichte aufarbeitet und die Ulrich’sche Un- schärfe als solche wissenschaftlich hieb- und stichfest nachweist. Aus vier mach sechs Im Jahre 2008 ist Ulrich dann einer der Autoren von »HR Competencies«. Dieses Buch basiert im Wesentlichen auf Forschungsergebnissen der Society for Hu- man Resource Management (SHRM), der nach eigenem Bekunden weltgrößten Vereinigung für HR Professionals. Die Grundstruktur, in der die HR-Funktion dort vorgestellt und gedacht wird, besteht aus »Competencies«: Credible Acti- 84 Theoretische Spritztour mit praktischen Abstechern vist, Operational Activist, Cultural and Change Steward, Talent Manager/Orga- nization Designer, Strategy Architects, Operational Executors und Business Ally. Diese Kompetenzen lassen sich ohne weiteres als Rollen begreifen. Der HR-Busi- ness- oder Strategic-Business-Partner findet sich hierunter nicht mehr. Im Ge- genteil: Der Bezug auf ein britisches Telekommunikationsunternehmen, in dem die HR-Business-Partner nicht mehr »Business Partner« sondern »Business People« genannt werden möchten, indiziert aus Sicht der Autoren die Entwick- lung der HR-Funktion (vgl. Ulrich 2008: 163). So richtig sicher, ob die Persona- ler nun schon Business People sind, ist man sich aber wohl auch jenseits des At- lantiks nicht. Es könnte ja durchaus sein, dass auch dort die Entwicklung nur ei- ne semantische geblieben und keine performative ist. Dies sagen uns zumindest manche unserer Ansprechpartner dort und zeigen die meisten unserer UK/US- Projekte. Letztlich zerfallen der Anspruch und die Rolle HR-Business-Partner im 2008er Competency-Model in sechs Anforderungen/Rollen. Eine inhaltliche und sprachlich dem Business-Partner nahe Rolle ist dabei die des »Business Ally«. Wörtlich übersetzt also der »Alliierte des Geschäfts«. Unser Sprachgefühl räumt dieser, im deutschen doch sehr sperrigen Bezeichnung wenig Chancen ein, den HR-Business-Partner-Begriff hierzulande abzulösen. Abb. 24: Klassisches Ulrich-Modell (1997) Überhaupt müssen, bei aller Anerkennung der Forschungsbemühungen und -ergebnisse, die Resultate US-amerikanischer Autoren mit einem kontinentaleu- ropäischen Blick geprüft werden. So ist einzig Irland das europäische Feigen- blatt, welches in den Untersuchungen der SHRM zu den HR Competencies ein- bezogen wurde. Allerdings sind wiederum auch die europäischen Positionen derzeit weit davon entfernt, einen integrierenden Gesamtrahmen für das HRM 85 2 Definition und Theorie des HR-Business-Partners aufzuspannen. Aktuelle wissenschaftliche Arbeiten zum Thema HRM in Europa verlieren sich in interessanten, realiter auch relevanten Differenzen der Personal- arbeit zwischen Dänemark, Österreich, der Slowakei oder Schweden (vgl. Scholz/Böhm 2008 und Holt/Mayrhofer 2006). Jedoch vermisst man hier den Mut (oder die amerikanische Sorglosigkeit) zu einem europäisch motivierten und reflektierten integrierenden HRM Framework à la »Ulrich 1997« (»Business Partner«) oder »Ulrich 2008« (»HR Competencies« bzw. »Business Ally«). Dabei ist mit Blick in die Unternehmen durchaus zu beobachten, dass der in früheren Zeiten sehr deutlich wahrnehmbare konzeptionelle und praktische Entwick- lungsvorsprung des amerikanischen und britischen HRM kaum mehr existiert. Wo man früher getrost auf das zeitverzögerte »Rüberschwappen« von konzepti- onellem Nachschub und »best practices« vertrauen konnte, müssen sich heute HR-Manager hierzulande schon selbst um echte Innovation bemühen. Anschluss- und Neudefinitionen Der Erfinder des HR-Business-Partner-Begriffs hat sich über die Zeit zuneh- mend von dessen Gebrauch verabschiedet. Dies hat jedoch andere Autoren nicht davon abgehalten, Gegenteiliges zu unternehmen und eigene Definitionen vor- zuschlagen. Linda Holbeche, Leiterin eines Forschungs- und Trainingsinstituts für Strategic Human Resources, definiert den HR-Business-Partner wie folgt: »A Business Partner is someone who works alongside senior management, providing the link between business and organizational strategies, providing support and challenge to the senior team and developing credible initiatives in a setting of ongoing cost reduction« (zitiert nach Kenton/Yarnall 2005: 6). Der US- amerikanische HR-Forscher Edmund Lawler unterscheidet im HRM zwischen Administrative Services, Business Partner Services und der Strategic-Partner- Rolle.