Entwicklung des Personalmanagements: HR Business Partner gesucht

SchwErpunkt: intErnational managEn Das Cranfield Project on International Human Resource Management erhebt in 40 Ländern den Stand und die Entwicklung des Personalmanagements. PERSONAL wird die Ergebnisse einiger dieser Länder in loser Folge veröffentlichen. Den Auftakt macht Deutschland: Hier gewinnt die Personalfunktion kontinuierlich an Bedeutung – zum Aufbau und zur Erhaltung strategischer Wettbewerbsvorteile. Prof. Dr. Rüdiger Kabst, Lehrstuhl Personalmanage- ment, Mittelstand und Entrepre- neurship, Justus- © Fotolia Liebig-Universität Gießen ruediger.kabst@wirtschaft.uni-giessen.de Paul M. Kötter, Mitglied der Ge- schäftsleitung, Kienbaum Ma- HR Business nagement Con- sultants GmbH, Berlin paul.koetter@ Partner gesucht kienbaum.de Prof. Dr. Matthias Meifert, Mitglied der Geschäftslei- tung, Kienbaum Jetzt – genau 20 Jahre nach der ers- Landessprache – in über 40 Ländern Management ten Erhebung – liegen die Ergebnisse weltweit verwendet, sodass die em- Consultants des Cranfield Projects on Internatio- pirischen Ergebnisse international GmbH, Berlin nal Human Resource Management vergleichbar sind. Während im Jubi- matthias.meifert@ (Cranet) in siebter Runde vor. Trotz läumsjahr 2010 die Erhebungen des kienbaum.de der Krisenauswirkungen waren das Cranet in einigen EU-Staaten noch Interesse und damit die Teilnahme- andauern, können für Deutschland Marius C. bereitschaft deutscher Unternehmen erste empirische Ergebnisse – mit Wehner, wissen- am Cranet-Projekt im Erhebungs- besonderem Fokus auf die Rolle der schaftlicher Mitar- zeitraum 2009/2010 ungebrochen. In Personalverantwortlichen – präsen- beiter, Lehrstuhl Deutschland wurden 4.000 Fragebö- tiert werden. Personalmanage- gen an eine repräsentative Stichprobe ment, Mittelstand aus privatwirtschaftlichen und öffent- und Entrepre- lichen Organisationen versendet, und Stichwörter in diesem Beitrag neurship, Justus- es wurde eine Rücklaufquote von 10,5 ■ Führungsebene Liebig-Universität Gießen Prozent erzielt. Der gleiche Fragebo- ■ Mitbestimmung marius.wehner@wirtschaft.uni-giessen.de gen wird – übersetzt in die jeweilige ■ strukturelle Schwachstellen 6 PERSONAL · Heft 03/2010 Personalarbeit Führungsebene. Obwohl dies eine den Unternehmensfunktionen mehr institutionalisieren Zunahme im Vergleich zum Jahr 1990 oder weniger zufällig ins Personalma- (34 Prozent) bedeutet, so stagniert der nagement befördert wird und im Kern Seit Dave Ulrich mit seinem Buch Wert in den vergangenen zehn Jahren wenig einschlägige Personalerfahrung „Human Resource Champions“ die auf gleichem Niveau. besitzt. Andererseits wird Managern Personalverantwortlichen als Human Im internationalen Vergleich zeigt sich aus der Linienorganisation eine grö- Resource (HR) Business Partner in ein scharfes Bild: Während Deutsch- ßere Business-Nähe unterstellt und die Pflicht nimmt, steigen einerseits land sich mit einem Wert von 50 Pro- somit die Fähigkeit, die Personalar- das Selbstbewusstsein und der An- zent am unteren Ende der Statistik beit enger an den Notwendigkeiten spruch an die unternehmerische Mit- bewegt, sind etwa in skandinavischen des Geschäfts auszurichten. gestaltung, andererseits mehren sich Ländern (Schweden 91, Finnland 82 Es gibt einen klaren Trend hin zur die Zweifel, ob dieses Rollenverständ- Prozent) die Personalverantwortli- Einstellung von Personalexperten. nis in der Praxis durchsetzbar ist und chen deutlich besser positioniert. Wurde im Jahr 2000 nur in 46 Pro- systematisch mit Leben gefüllt wird. Auch wenn bei diesen plakativen Be- zent der Fälle ein HR-Experte aus der Laut Ulrich wird ein als Business Part- funden Besonderheiten der einzelnen eigenen oder einer fremden Organi- ner positionierter Personalbereich un- Länder zunächst unberücksichtigt sation rekrutiert, so sind es im Jahr ter anderem als Administrative Expert bleiben müssen, wird in kaum einem 2009 bereits 67 Prozent. Dem steht und Strategic Partner begriffen. Einen anderen Land des Cranet-Netzwerks die Besetzung mit Nicht-Spezialisten HR Business Partner zeichnet aus, dem Personalleiter weniger Mitspra- gegenüber, die von insgesamt 40 Pro- dass er an wesentlichen strategischen cherecht eingeräumt als in Deutsch- zent (2000) auf 30 Prozent (2009) ge- Entscheidungsprozessen der obersten land. Wunsch und Wirklichkeit klaf- sunken ist. (Abb.1) Führungsebene teilnimmt und eine fen somit gerade in Deutschland weit Ginge man davon aus, dass ein Perso- aktive Rolle bei deren Umsetzung auseinander. naler mit sonstiger oder unbekannter einnimmt. Die aktuelle Forschung zeigt deutlich, dass gerade diejenigen Unternehmen, Abb. 1: Herkunft des Personalers die ihr Personal als kritische Ressour- ce oder intellektuelles Kapital wahr- HR-Spezialist aus 22 25 nehmen und der Personalfunktion im der eigenen Organisation 27 Reigen der betrieblichen Funktionen Nicht-Spezialist aus 26 24 einen hohen Stellenwert beimessen, der eigenen Organisation 19 damit systematisch strategische Wett- HR-Spezialist aus 24 bewerbsvorteile generieren. fremder Organisation 32 40 Werden in deutschen Unternehmen diese Erkenntnisse umgesetzt? Wird Nicht-Spezialist aus 14 2000 11 das Rollenverständnis gelebt oder fremder Organisation 11 2005 mutiert es eher zu einer leeren Wort- Sonstige Herkunft bzw. 14 9 hülse? Herkunft unbekannt 3 2009 Ein wichtiger Indikator für die Stel- lung der Personalfunktion innerhalb einer Organisation ist die Frage, ob der Personalleiter Mitglied der Herkunft des obersten Herkunft ebenfalls als Nicht-Experte obersten Führungsebene/Geschäfts- Personalleiters zu werten ist, dann wären die Unter- führung ist, um seiner Rolle als HR schiede noch deutlicher. Entgegen Business Partner gerecht zu werden. Neben der Institutionalisierung ist einer intuitiven Vermutung wird Erst wenn der Personalleiter mit hin- die Frage zu beantworten, ob der ein höherer Anteil an Personalver- reichend Verantwortung ausgestattet Personalleiter vor seinem Amtsan- antwortlichen extern rekrutiert (40 ist, kann er als HR Business Partner tritt – bei seinem derzeitigen Arbeit- Prozent) als in der der eigenen Or- auf gleicher Augenhöhe mit der Ge- geber oder in einem fremden Unter- ganisation befördert (27 Prozent). schäftsleitung agieren, bei wesentli- nehmen – im Personalmanagement Sicherlich können hierfür organi- chen strategischen Entscheidungspro- tätig war und somit ein fundiertes sationsspezifische Gründe ins Feld zessen mitwirken und die Implemen- personalwirtschaftliches Kompetenz- geführt werden, wie etwa die Größe tierung innerhalb der Organisation profil aufweist, um der gewachsenen eines Unternehmens, jedoch mag die unterstützen.