High-Performance-Teams

978-3-7910-2293-2 Wolfgang Jenewein/Marcus Heidbrink, High-Performance-Teams © 2008 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I IX Inhaltsverzeichnis Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Teil 1: Ein Musterbeispiel für High-Performance-Teamleistung: Das Alinghi-Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Die Erfolgsstory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Der America’s Cup – Eine prestigeträchtige Trophäe. . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Entstehung einer Vision. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Rekrutierung des Teams – Das Fundament des Erfolges . . . . . . . . . . . . . . 8 Ein Team wächst zusammen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Eine Allround Yacht für das Alinghi-Team – Weniger ist mehr . . . . . . . . . 14 Umzug nach Auckland – Das gesamte Team unter einem Dach . . . . . . . . 15 Interner Wettbewerb – Das Prinzip des Besten auf jeder Position . . . . . . 16 Der Louis Vuitton Cup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Der America’s Cup – Eine Vision wird Wirklichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Teil 2: Die fünf Erfolgsprinzipien von High-Performance-Teams . . . . . . . . 25 Erfolg ist planbar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Die fünf Erfolgsfaktoren von High-Performance-Teams im Überblick . . . . . 28 Erfolgsfaktor 1 Warum gibt es uns als Team? – Die Bedeutung von Vision, Mission und Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Eindeutigkeit der Teamaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Die Bedeutung eines kollektiven Nutzenversprechens . . . . . . . . . . . . 53 Die Bedeutung eines individuellen Nutzenversprechens . . . . . . . . . . 64 Erfolgsfaktor 2 Wer darf mitmachen? – Kompromisslose Personalauswahl . . . . . . . . . . . . 65 Alpha- und Beta-Fehler bei der Personalauswahl . . . . . . . . . . . . . . . 65 Fachliche Eignung und menschliche Passung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Ratio und Emotio bei der Personalauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Aufbau eines neuen Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Veränderung eines bestehenden Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 X Inhaltsverzeichnis Erfolgsfaktor 3 Wer macht was? – Rollenklärungen und Teamstrukturen . . . . . . . . . . . . 87 Rollen und Rollenerwartungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Aushandeln einer Hierarchie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Das Team festigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Erfolgsfaktor 4 Wie arbeiten wir zusammen? – Prozesse, Spielregeln und Feedback . . . . 109 Freiheit, Vertrauen, Eigenverantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Co-opetition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Feedback-Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Umgang mit Konflikten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Erfolgsfaktor 5 Wie behalten wir das Ziel im Auge? – Willensstärke und Krisenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Den Rubikon überschreiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Ausdauer und Fokus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 In der Krise liegt die Kraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Teil 3: Zusammenfassung: Das Leadership-House für High-Performance-Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Das Leadership-House – Führungsprinzipien und Regeln zur Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Das Bindeglied: Transformationale Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Das Fundament . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Das Dach – Eine gemeinsame Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

978-3-7910-2293-2 Wolfgang Jenewein/Marcus Heidbrink, High-Performance-Teams © 2008 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I V Einleitung Aphorismen, Metaphern und Lebensweisheiten über Teamarbeit gibt es unzäh- lige; nicht eine Vorstandsrede, nicht eine Brandrede eines Fußballtrainers, in der nicht der Teamgeist beschworen wird. Warum ist das so? Wir sind der Ansicht, dass heutzutage keine Herausforderung von Bedeutung alleine bewäl- tigt werden kann. In einer Wirtschaftswelt mit einem hohem Grad an Diver- sifizierung können Aufgaben nur im Team gelöst werden. Die Zeit der charis- matischen Führerpersönlichkeit, die weitgehend autark und ohne effizienten Rückgriff auf ein kompetentes Team schalten und walten kann, ist passé. Unbestritten war Teamarbeit auch in früheren Zeiten relevant und wichtig. Nur das Umfeld und die Rahmenbedingungen waren andere als heute. Dadurch wächst die Bedeutung von Teamarbeit. • Der Konkurrenzdruck ist heute aufgrund der Globalisierung und Transpa- renz der Märkte um ein Vielfaches größer. Leader haben dementsprechend nicht mehr die Zeit, Lösungen kontinuierlich als Einzelperson zu entwi- ckeln. Um gegenüber der Konkurrenz nicht abzufallen, muss die Führungs- kraft der Gegenwart jederzeit auf ein schlagkräftiges und motiviertes Team zurückgreifen können. • Die Diversifizierung bzw. Spezialisierung in vielen Branchen macht es Füh- rungskräften heutzutage unmöglich, großartige Leistungen im Alleingang ohne Unterstützung von Spezialisten aus verschiedenen Disziplinen zu erzielen. • Kürzer werdende Innovationszyklen sorgen dafür, dass die Pace in allen Branchen zunimmt. Um auf der Höhe der jeweiligen Entwicklungen im eigenen, angestammten Bereich zu bleiben, benötigen Führungskräfte ein Team von agilen, innovativen und miteinander harmonierenden Mitarbei- tern. Dies sind nur drei Gründe für die erhöhte Bedeutung von Teams in unserer Zeit. Dieses Buch soll anhand ausgewählter Beispiele aus verschiedenen Berei- chen zeigen, wie Teamführung auf höchstem Niveau praktiziert werden kann. Welche Stellhebel und Mechanismen wenden Manager an, um ihre Teams zu Höchstleistungen zu führen? Wenn wir in diesem Buch von Teams sprechen, dann meinen wir Gruppen von Individuen, von denen jeder Einzelne eine besondere Spezialisierung mit- bringt und ein Experte auf dem jeweiligen Fachgebiet ist. Wir gehen davon VI Einleitung aus, dass der heutige Teamführer eine Mannschaft von autonomen, selbstbe- wussten Fachspezialisten zusammenführt und auf ein gemeinsames Teamziel ausrichten muss. Das Orchester aus kompetenten Einzelspielern muss dirigiert werden; nur der Gesamtklang ist entscheidend. Es geht also nicht mehr nur darum, eine Abteilung zu organisieren, in der jedes Mitglied ein und die glei- che Tätigkeit ausführt und die Teamleistung identisch ist mit der Summe der Einzelergebnisse. Wenn die Teamführung nicht mehr nur auf die Koordination und Verwaltung einer Gruppe von Arbeitskräften beschränkt bleibt, dann ist das Führen von Teams nicht mehr trivial. Was macht aber nun gute Teamführung aus? Und vor allem: Was unterschei- det die guten, soliden Teams von denen, die das Außergewöhnliche schaffen, die Höchstleistung erbringen? Diese Fragen haben uns bewegt. Und um sie zu beantworten, wollten wir begreifen. Wir wollten dabei sein, in den Teams miterleben, wie es sich anfühlt, Teil eines Hochleistungsteams zu sein. Wel- che Dynamiken werden spürbar, was sind die Erfolgsfaktoren? Und natürlich: Wie verhält sich der Führer eines Teams, um das berühmte letzte Quäntchen Energie zu mobilisieren und Höchstleistungen abzurufen? In den letzten Jahren haben wir auf zwei Wegen Antworten auf diese Fragen gesucht. Einerseits hatten wir die Möglichkeit, zahlreiche Spitzenteams in Unternehmen kennenzulernen, aber auch in Forschungsprojekten mit dem Alinghi-Team, der Deutschen Fußball-Männer-Nationalmannschaft und dem Sauber Formel 1-Team zusammen zu arbeiten und diese systematisch nach ihren Führungsprinzipien und Erfolgsgeheimnissen zu durchleuchten. Ande- rerseits konnten wir unsere Ergebnisse aus den diversen Studien in mittler- weile über fünfhundert Trainings, Seminaren und Vorlesungen mit Managern und Studierenden aus verschiedenen Ländern und Kulturkreisen diskutieren und entsprechend verfeinern. Mit jeder Diskussion, mit jedem Team, in das wir Einblick nehmen durften, hat sich unser Bild geschärft und unsere Theorie vervollständigt. Die letzten Jahre waren für uns wie eine Entdeckungsreise. Mit diesem Buch wollen wir unsere Erkenntnisse an Sie weitergeben und Sie einladen, diese Entdeckungsreise nachzuvollziehen. Starten wollen wir diese Reise im ersten Teil des Buches mit einem konkreten Praxisfall, der Geschichte des Alinghi-Teams auf seinem Weg zum mittlerweile zweifachen Gewinn des America’s Cups. Damit der Leser die Schlussfolgerun- gen und Theorien im zweiten Teil des Buches besser versteht, hat er hier die Möglichkeit durch eine chronologische Beschreibung von Alinghis Siegeszug – unterlegt mit vielen Originalzitaten –, sich ein eigenes Bild von den Erfolgs- prinzipien eines Hochleistungsteams zu machen. Einleitung VII Aufbauend auf diesen Einzelfall soll im zweiten Teil des Buches kritisch reflek- tiert werden, was die erfolgsrelevanten Prinzipien, Regeln und Mechanismen sind, um Teams zur Höchstleistung zu führen. Wir beschreiben die Erfolgs- faktoren in insgesamt fünf Kapiteln, die von der Entstehung eines Teams bis zur dauerhaften Etablierung von Höchstleistung in einem Team den gesamten Lebenszyklus eines High-Performance-Teams abdecken. Die fünf Erfolgsfak- toren werden in einem Stufenmodell entwickelt. Es ist aber auch möglich, sich nur einzelne Kapitel herauszugreifen. Die Erkenntnisse aus unseren For- schungsprojekten werden im Verlauf des zweiten Teils immer wieder durch einzelne Beispiele und Praxisfälle ergänzt und veranschaulicht. In den Seminaren, in denen wir mit Fallbeispielen aus dem Spitzensport arbei- teten, wurden gelegentlich Vorbehalte artikuliert, dass die Erfolgsprinzipien aus Sportteams nicht auf die betriebliche Praxis übertragbar seien. Im Verlauf der gemeinsamen Arbeit mit den Fallbeispielen wurden die Parallelen dann aber doch immer recht schnell offenkundig. Der Vorteil der Arbeit mit Spitzen- teams aus dem Sportbereich ist in der inspirierenden Wirkung der Fallbeispiele zu sehen. Überprüfen Sie für sich kritisch, welche der Einzelaspekte aus den exklusiven Beispielen auch auf Ihre Führungstätigkeit übertragbar sind. Wir haben die entscheidenden Erfolgsfaktoren sowohl bei den Spitzenteams im Sport als auch in der Wirtschaft wiedergefunden und vertreten daher die Ansicht, dass beide Seiten voneinander profitieren können. Es lohnt sich, auch außerhalb der engeren Arbeitsgrenzen nach guten Ideen und Erfolgsfaktoren zu suchen. Im dritten und letzten Teil des Buches werden dann die Erkenntnisse aus der Diskussion um die verschiedenen Hochleistungsteams zu einem Modell, dem sogenannten Leadership-House für High-Performance-Teams, verdichtet und zusammenfassend dargestellt. Wir wünschen Ihnen bei der Lektüre des Buches viel Spaß und bei der Umsetzung der Erfolgsprinzipien für ein Hoch- leistungsteam eine glückliche Hand. St. Gallen und Köln Wolfgang Jenewein Januar 2008 Marcus Heidbrink 1 Teil 1: Ein Musterbeispiel für High- Performance-Teamleistung: Das Alinghi-Team Die Erfolgsstory 3 Die Erfolgsstory Endlich war es soweit. Das Team Alinghi hatte sich nach souveränen Siegen in den Ausscheidungsrennen um den Louis Vuitton Cup für das finale Match um den America’s Cup qualifiziert und forderte nun den Titelverteidiger, das Team New Zealand, heraus. Aufgrund der Empfehlungen ihrer Wetterteams stellten sich die beiden Konkurrenten auf der rechten Seite des Kurses auf. Doch im Gegensatz zum Alinghi-Team wurde die Afterguard des Titelvertei- digers in letzter Sekunde unsicher und entschied sich für die linke Seite, da diese wenige Momente vor dem Startschuss die vermeintlich besseren Bedin- gungen versprach. Eine fatale Entscheidung der Neuseeländer, die gleich nach dem Start mit einem 150-Meter-Rückstand bestraft wurde und bis ins Ziel nicht mehr aufgeholt werden konnte. Auch die übrigen vier Wettfahrten um den America’s Cup wurden zu einer Demonstration der Stärke des Schweizer Teams Alinghi, welches am Ende mit einem 5:0 einen Triumph der Superlative realisierte. Die Presse sprach 2003 von einem historischen Sieg: Zum ersten Mal gewann eine Nation ohne eigenen Hochseezugang den America’s Cup. Zum ersten Mal eroberte ein Team den »Auld Mug«, die berühmteste Trophäe im Segel- sport schlechthin – im ersten Anlauf. Und zum ersten Mal in der Geschichte des Cups, nach Dutzenden Versuchen anderer europäischer Syndikate, holte ein Team den Pokal zurück nach Europa, den Kontinent, auf dem vor über 150 Jahren der erste America’s Cup ausgetragen worden war. Bemerkenswert ist aber auch, dass nicht nur die Presse, sondern auch die Konkurrenz neidlos die einzigartige Leistung dieses Teams anerkannte. Larry Ellison, Chef des Teams Oracle BMW, meinte am Ende der Wettfahrten, Alinghi sei das beste Segelteam, das er je gesehen habe.