Nachfolgeplanung: „Nette Kamingespräche reichen nicht aus“

TITEL Nachfolgeplanung „Nette Kamingespräche reichen nicht aus“ Worauf sollten Unternehmen achten, wenn sie die Nachfolgeplanung ernst nehmen? Prof. Dr. Armin Trost, Hochschule Furtwangen Wir haben den Talent Management-Experten Armin Trost gefragt. Personalwirtschaft: Wie wichtig ist Hatten die Listen Erfolg? guten Führungskräfteentwicklungs- eine fundierte Nachfolgeplanung in Nein, das war und ist erfolglos. Die programme setzen deshalb verstärkt den Unternehmen? Namen sind für die Entscheider zu ano- auf Action Learning oder Junior Exe- Es geht um kriegsentscheidende Posi- nym. Wenn ein Vorstand kein Vertrau- cutive Boards, also Ansätze, bei denen tionen, um Leitungsfunktionen auf den en in die Kandidaten hat, die auf irgend- die Nachwuchskräfte mit strategischen obersten zwei Managementebenen einer Liste stehen, kann man die Fragen betraut werden. sowie um ausgewählte, wettbewerbs- Vorschläge vergessen. Ein Key-Learning relevante Schlüsselpositionen im Unter- aus den letzten zehn Jahren lautet: Suc- Ein Beispiel bitte. nehmen. cession Management funktioniert nur Ein CEO sucht Antworten für drei zen- unter massiver Einbindung der Fachbe- trale Herausforderungen: Globalisie- Ist diese Sichtweise denn heutzuta- reiche, nur in engem Zusammenspiel rung, Internet, Nachhaltigkeit. Das ge wichtiger als noch vor zehn Jah- von HR und Unternehmensleitung. Des- Talent Management fordert die 30 bis ren? halb begannen einige Unternehmen mit 40 Aspiranten auf, diese Themen zu Sie war schon immer wichtig. Aber im gemeinsamen Nachfolgekonferenzen. bearbeiten. Sie bekommen Vorstands- Zuge der Professionalisierung von HR Aber die Nachfolgeplanung erfolgte mitglieder als Sponsoren und Mento- bekommen das Talent Management immer noch sehr stark positionsbezo- ren zur Seite gestellt und müssen ihre und die Nachfolgeplanung ein beson- gen. Für 80 Prozent der Schlüsselposi- Ergebnisse präsentieren. Diese strate- deres Augenmerk. HR versteht sich bei tionen tauchten immer wieder die glei- gische Verbindung zwischen Nach- diesem Thema als strategischer Part- chen Kandidaten auf. Es war zu statisch, wuchskräften und Top-Entscheidern ner der Unternehmensleitung. die Dominoeffekte zu groß. müssen Nachwuchsprogramme her- stellen. Nette Kamingespräche reichen Haben sich die Instrumente geän- Wie sieht die Alternative zu positi- nicht aus. dert? onsbezogenen Listen aus? Ja, früher war Nachfolgeplanung eine Ich würde erwarten, dass ein hoch auf- Kann man in einem größeren Unter- informelle Geschichte, die sich im Kopf gehängter Leitungskreis, Vorstand und nehmen ein Talent Management der Unternehmenslenker abspielte. eine Ebene darunter, sich regelmäßig installieren, das ohne ein Kompe- Dann gab es die Zeit, in der die Perso- zusammensetzt und sich die Talente- tenzmodell funktioniert? nalleiter anfingen, für wichtige Posi- Pools ansieht und für bestimmte Vakan- Ich würde anstelle generischer Kom- tionen Listen von potenziellen Nach- zen Kandidaten identifiziert. Diejeni- petenzen wie Kommunikationsfähig- folgekandidaten zu erstellen. Auslöser gen, die über die Besetzung von keit, Teamfähgikeit oder interkultu- waren meistens plötzliche Vakanzen Schlüsselpositionen entscheiden, müs- relle Fähigkeit über konkrete Heraus- und die Erkenntnis, dass man darauf sen die Personen kennenlernen. Da rei- forderungen sprechen. Ist ein Kandi- nicht vorbereitet war. chen Kompetenzprofile nicht aus. Die dat in der Lage, Beziehungen zu einem 32 10 | 2011 www.personalwirtschaft.de „ Succession Management funktioniert nur im Zusammenspiel von HR und Unternehmensleitung. wichtigen Account zu entwickeln? tionieren, da sie viel zu hemdsärmelig Dabei ist es egal, ob jemand introver- sind. Die hassen Stellenbeschreibun- tiert oder extrovertiert ist. Der eine gen wie der Teufel das Weihwasser. brilliert über Produktkenntnisse, der andere wird durch seine Persönlich- Versuchen Sie als Berater diese keit vom Kunden geliebt. Das gilt für rebellischen Firmen zu bekehren? viele Positionen. Letztendlich kommt Nein, niemals. Es gibt Unternehmen, es darauf an, dass jemand mit einer die verfolgen in der Personalentwick- bestimmten Herausforderung zurecht- lung eher den Marktansatz, bei dem kommt. Die Erfolge eines Mitarbeiters Freiräume für Entfaltung da sind, aber interessieren einen CEO deutlich mehr jeder für sein Fortkommen selbst ver- als ein Kompetenzprofil. antwortlich ist. In anderen Unterneh- men ist das Aufgabe von HR, hier wird Lässt sich Ihr Ansatz in Talent zentral Talente-Schach gespielt. Die einen Management-Systemen abbilden? denken mehr dezentral, nach dem Mot- Ja, durchaus. Die quantitativen Ansätze to: the creme always comes to the top. in den Kompetenzmodellen dominieren Andere Unternehmen sagen eher, wir allerdings noch. Ich will das auch nicht müssen das klar durchdeklinieren und verdammen. Es hat durchaus Vorteile, wollen uns nicht überraschen lassen. wenn man ein Raster hat, das man über das gesamte Unternehmen hinweg Zum Abschluss, drei zentrale Tipps anwenden kann und somit Transparenz für Talent Manager bitte. und Vergleichbarkeit schafft. Das hat Übernimm niemals die alleinige Ver- großen Charme. Aber das Succession antwortung für das Thema Nachfolgema- Management darf hier nicht stehen blei- nagement. Sie muss beim CEO, der ben. Ein Level 4 in Kommunikationsfä- Geschäftsführung liegen. Sorge dafür, higkeit, so wie es beispielsweise ein dass potenzielle Nachfolgekandidaten Dashboard im Talent Management anzei- in dem Programm, das du aufstellst, in gen kann, sagt noch nichts darüber aus, enge Berührung mit der Geschäftsfüh- in welcher Situation ein Nachfolgekan- rung kommen. Bringe die Leute zusam- didat kommunikationsstark war. Das men. Der dritte Tipp: Versuche höchst- muss qualitativ ergänzt werden. mögliche Flexibilität in die Systeme einzubauen: Succession Management Nachfolgeplanung lässt sich also ist so schnelllebig, dass man mit einem nicht per Knopfdruck erledigen. statischen Modell schnell scheitert. Lass Technische Systeme sind hilfreich, aber die Finger weg von der positionsbezo- damit kann man die Nachfolgeplanung genen Nachfolgeplanung. Die Komple- nicht implementieren. Es ist auch eine xität wird zu groß. Denke in Talenten- kulturelle Frage, wie strukturiert Talent Pools, das haben Unternehmen wie Management-Systeme gestaltet werden Lufthansa gelernt. Daumenregel: Auf sollen. Die Lufthansa ist ein gutes Bei- der Top-Ebene kann man noch über posi- spiel dafür, wo es passt, wo Dinge ein- tionsbezogene Nachfolgeplanung nach- heitlich abgebildet und dokumentiert denken, aber ein oder zwei Ebenen werden, um im Talent Management darunter, sollte man über Pools nach- Risiken zu vermeiden. Bei anderen denken. Das schafft Flexibilität. Unternehmen würde das niemals funk- Das Interview führte Erwin Stickling. 10 | 2011 www.personalwirtschaft.de 33