Onboarding: Neue Mitarbeiter an Bord nehmen

MANAGEMENT ONBOARDING 33 Neue Mitarbeiter an Bord nehmen STUDIE. Die meisten Unternehmen haben „Onboarding“ als strategischen Pro- zess etabliert, häufig ist dieser aber zu wenig flexibel und mitarbeiterorientiert. Von Alexandra Hiekel und Tim Neymanns Auf der anderen Seite ist es wichtig, Integrationsfortschritts wird eine Steue- den Prozess flexibel gestaltbar zu ma- rung des Instrumenteinsatzes möglich. V iele Unternehmen müssen ver- chen, sodass eine auf die Bedürfnisse des Bei Bedarf können so Onboarding-Instru- stärkt in Recruiting und Perso- einzelnen Mitarbeiters zugeschnittene mente abweichend vom standardisierten nalmarketing investieren, um Ausgestaltung möglich ist. Über die regel- Prozess eingesetzt werden, um die Inte- vakante Stellen erfolgreich zu mäßige Überprüfung des individuellen gration zu gewährleisten. besetzen. Ist es nach großen Anstren- gungen gelungen, den geeigneten Kan- didaten zu gewinnen, folgt die nächste Onboarding-Instrumente herausfordernde Aufgabe: Die Integra- tion und Bindung des Mitarbeiters in Vorbereitung Arbeits- 87,5 % das für ihn neue Unternehmen – das platz/Material 2,1 % sogenannte „Onboarding“. Erfolgreiches Onboarding mindert durch die frühzei- Terminierte 78,7 % Feedback-Gespräche 6,4 % tige Bindung an das neue Unternehmen nicht nur die Gefahr einer Abwanderung Treffen mit 75,0 % neuer Mitarbeiter, sondern führt auch Vorgesetzten 4,2 % aufgrund der schnelleren Integration zu einer früheren vollen Leistungsentfal- Treffen mit Team- 70,8 % mitgliedern 4,2 % tung des neuen Mitarbeiterpotenzials. Kontinuierliche 68,8 % Den Prozess strukturieren und Ansprechpartner 10,4 % trotzdem flexibel bleiben Für die erfolgreiche Einarbeitung gilt Eröffnungs- 60,4 % veranstaltung 22,9 % es, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen die neuen Mitarbeiter durch Gespräche mit Kollegen 52,1 % strukturiert eingesetzte Onboarding- anderer Fachabteilungen 12,5 % Instrumente in das neue Unternehmen integriert werden. Dafür muss das On- Gespräche mit 50,0 % Personalabteilung 16,7 % boarding als ein in die Unternehmens- strategie verankerter Prozess verstanden Fachliche Informations- 50,0 % werden. Die Strategie sollte klar definiert veranstaltungen 12,5 % und kommuniziert sein, um die Transpa- renz und somit die Akzeptanz des Pro- Netzwerktreffen 25,0 % zesses zu fördern. Klare Strukturen und 52,1 % Leitlinien zum Prozessablauf geben den wird eingesetzt wird nicht eingesetzt beteiligten Personen Orientierung und Im Rahmen des Onboarding-Prozesses kommt in den befragten Unternehmen ein großes ermöglichen eine bedarfsgerechte Res- Spektrum unterschiedlicher Instrumente zum Einsatz. Quelle: Meta Five sourcenausstattung. So wird Onboarding zu einem institutionalisierten Prozess. 06 / 11 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de 34 ONBOARDING Für ein erfolgreiches an Bord nehmen neuer Mitarbeiter gilt es also, einen mehr- PRAXISBEISPIELE dimensionalen Prozess zu implemen- tieren, der es schafft, strukturgebende TNT Express Rahmenbedingungen und individuelle Ein umfangreiches Onboarding-Programm bietet die TNT Express GmbH. Neue Mitarbeiter Mitarbeiterorientierung zu integrieren. haben ab dem ersten Arbeitstag einen „Paten“ als festen Ansprechpartner. Eine dreitägige Willkommensveranstaltung bietet einen ersten Einblick in das Unternehmen und trägt Studienergebnisse somit maßgeblich zur Integration bei. Innerhalb des individuellen Einarbeitungsplans Wo stehen Unternehmen in diesem an- stellen verschiedene Fachbereichsverantwortliche ihr jeweiliges Aufgabengebiet vor. Über spruchsvollen Prozess? Um eine Ant- kontinuierliches Feedback werden prozessbegleitend die gegenseitigen Erwartungen kom- wort auf diese Frage zu finden, führten muniziert. In Kombination mit den unternehmenseigenen Personalentwicklungsaktivitäten die Autoren eine Studie in deutschspra- tragen diese Maßnahmen zu einer schnellen Integration der neuen Mitarbeiter bei. chigen Unternehmen durch. Die Studie verfolgt einen umfassenden Ansatz, wel- Unicredit Group cher den Prozess und seine strukturelle Die Bank Austria, Mitglied einer der führenden europäischen Bankengruppen, der Unicre- Ausgestaltung in den Mittelpunkt stellt. dit, stellt im Rahmen ihrer Ausbildungsinitiative „Best Start“ jährlich zirka 100 neue Mitar- Die Studie beleuchtet folgende Ebenen: beiter ein. Hierbei und grundsätzlich im „Hiring & Staffing“-Prozess der Bank Austria spielt ● Bewusstsein zum Handeln gezieltes Onboarding eine tragende Rolle. Für jeden neuen Mitarbeiter wird ein sechs- bis ● Bevorzugte Instrumente innerhalb 18-monatiger Ausbildungsplan erarbeitet. Dieser vereint „On-the-Job“-Maßnahmen und des Onboarding-Prozesses -Trainings und wird von der jeweiligen Führungskraft verantwortet. Eine Mentorin oder ● Onboarding als systematischer Pro- ein Mentor steht begleitend zur Seite. Nach der notwendigen Grundausbildung steht die zess individuelle und bedarfsgerechte Anpassung des Ausbildungsplans im Vordergrund. ● Berücksichtigung des individuellen Integrationsfortschritts ● Nachhaltige Umsetzung des Onboar- ding-Prozesses ternehmen wahrgenommen und ist somit der Studienteilnehmer bewerten die Insgesamt wurden 326 Personalverant- als ein Hauptargument für den Einsatz von Einsatzintensität der gewählten Instru- wortliche in Unternehmen unterschied- Onboarding-Prozessen anzusehen. mente als nicht ausreichend. Dies legt licher Branchen und Größenklassen die Vermutung nahe, dass Onboarding nach dem Stand des Onboarding in ihrer Welche Instrumente eingesetzt werden den Einzug als Entwicklungsinstrument Organisation befragt. Es konnte eine ho- In den befragten Unternehmen kommt ein in die Unternehmen gefunden hat, eine he Rücklaufquote von über 15 Prozent großes Spektrum an unterschiedlichen kontinuierliche und bedarfsgerechte An- realisiert werden. Über 38 Prozent der Instrumenten zum Einsatz (siehe Abbil- wendung jedoch noch nicht gegeben ist. Teilnehmer verantworten eine Position dung Seite 31). Neben der Vorbereitung 65 Prozent der Studienteilnehmer im Bereich der Personalentwicklung und des Arbeitsplatzes (87,5 Prozent) stehen vermissen eine strukturierte Vernet- knapp die Hälfte aller Studienteilnehmer Instrumente mit direktem Kontakt zu den zung der eingesetzten Instrumente und bekleiden leitende Funktionen. Arbeitspartnern im Vordergrund. Treffen über die Hälfte bewertet den Zeitpunkt mit Teammitgliedern (70,8 Prozent), Vor- des Instrumenteneinsatzes als nicht op- Frühere Leistungsentfaltung gesetzten (75 Prozent) und terminierte timal. Das in der Literatur oftmals genannte Feedback-Gespräche (78,8 Prozent) sind Phänomen einer überproportional ho- häufig eingesetzte Instrumente.