Personalmanagement: Rollenfindung der Personalabteilung

Blickpunkt Vom Business Partner zu „Kompetenz4HR“ Rollenfindung der Personalabteilung Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz, Auch hier stufen die „Kunden“ die Leistungen der Personalabteilung Lehrstuhl für BWL, insb. Organisation, Personal- weitaus geringer ein, als es diese selbst tut. Bereits dieser Punkt müsste und Informationsmanagement an der Universität der Personalabteilung zu denken geben und sie aus dem trügerischen des Saarlandes; Autor u. a. von „Spieler ohne Gefühl der Selbstsicherheit bzw. Selbstzufriedenheit reißen. Stammplatzgarantie“, „Erfolg braucht Dissonanz“ und „Grundzüge des Personalmanagements“ Wichtig Die Befragung brachte aber noch einen ganz anderen Befund zu Tage, der noch mehr aufhorchen lassen müsste: Die anderen Interessengruppen wollen mehr Kompetenzen bei der Personalabteilung. Das überrascht und überraschte auch die Personalmanager, denn jetzt wird argumentiert, dass Dr. Stefanie Müller, ihre Abteilung letztlich wesentlich offensiver arbeiten und wesentlich Mitarbeiterin am Lehrstuhl für BWL, insb. deutlicher Akzente setzen soll: Neben der Rolle als „Dienstleister“ soll Organisation, Personal- und Informations- sich die Personalabteilung der Zukunft vor allem mit der Unternehmens- management an der Universität des Saarlandes kultur und -strategie beschäftigen. Dies sind offenbar zwei wichtige The- men, wo das Unternehmen dringend und auch gerne verstärkten Input der Personalabteilung entgegennehmen würde. Dass gerade diese beiden zusätzlichen Rollen mit 83 % („Spezialist für Unternehmenskultur“) und mit 71 % („Strategischer Denker und Lenker“) so stark verlangt werden, dürfte an den tiefgreifenden Veränderungen der Arbeitswelt und der sich daraus ableitenden Rolle der Personalfunktion liegen. Die Rollenfindung der Personalabteilung führte zu einer Mitarbeiter, Führungskräfte, Unternehmensleitung und externe Partner Vielzahl von interessanten Diskussionen und vor allem zum wünschen sich also deutlich mehr von der Personalabteilung, als sie ge- Gestaltungsmodell des HR-„Business Partners“. Der nach- genwärtig bekommen – ein Phänomen, was vielleicht in seiner Stärke folgende Beitrag thematisiert dieses Modell und stellt mit überrascht, was aber in analoger Form bereits vor über 20 Jahren diag- „Kompetenz4HR“ eine aktuelle Weiterentwicklung vor. nostiziert und in entsprechende Forderungen sowie Aktionspläne umge- setzt wurde. 1 Auf der Suche nach der eigenen Rolle 2 „Business Partner“ als Hoffnungsträger In einer 2007 durchgeführten Studie wurden Personalmanager sowie Mit- Genau hier setzt die Idee „HR Business Partner“ an: Personalabteilungen arbeiter, Führungskräfte, Geschäftsleitung und Externe zur Rolle der Per- werden auf ein strategisches Niveau gehoben und zum versierten, kom- sonalabteilung befragt (Scholz/Büch 2007). In dieser Fragebogenaktion petenten Ansprechpartner für interne und externe Kunden. Für höherran- ging es zum einen um die vorhandenen Tätigkeiten, zum anderen aber gige Manager bedeutet dies, jetzt tatsächlich „am Tisch“ der strategi- darum, welche Aufgabenfelder man sich gegenwärtig von der Personal- schen Entscheidungen zu sitzen, frühzeitig in zentrale Projekte involviert abteilung wünscht. Das Ergebnis war ein klarer Unterschied zwischen der zu werden und vor allem wichtige HR-Impulse generieren zu können. Eigen- und der Fremdperzeption: Kurz: HR wird in dieser Vision zum kompetenten Partner auch vom oberen Die Vertreter der Personalabteilung sind weitgehend mit sich und der Welt Management. zufrieden. Die Mehrheit der befragten Personalmanager sieht die Perso- Einer der wichtigsten Protagonisten der Idee „HR als Business Partner“ ist nalabteilung – also sich selbst – dominierend in der Rolle des „Dienstleis- immer noch Dave Ulrich. Nach ihm sollte sich die Personalabteilung zu ei- ters“: 67 % beantworten diese Frage mit „ja und eher ja“. Es folgen die ner mitgestaltenden, strategischen und etablierten Unternehmensfunktion Rollen „Ansprechpartner für Tarif- und Sozialpartner“ (51 %), „Spezialist positionieren, vgl. Übersicht 1 auf S. 201. für Unternehmenskultur“ (40 %) sowie „Business Partner“ (36 %). Als „Outsourcing-Kandidat“ sehen sich hingegen nur 11 % der Befragten. Dieses Rollenkonzept von Ulrich hat die letzen 15 Jahre sehr geprägt, vor Das „Profit-Center“ liegt am Ende der Liste (8 %). allem die Umsetzung in der unternehmerischen Praxis. So haben sich Per- Die anderen Interessengruppen beurteilen die Personalabteilung deutlich sonalabteilungen sukzessive als fähig erklärt, diese Rollen auszuüben, schwächer in diesen Rollen. Dies ist zwar angesichts des generellen Un- wobei zunächst die Rollen 2 und 3 im Mittelpunkt standen, während 1 terschieds zwischen Eigen- und Fremdbild nicht überraschend, wenngleich und 4 anfänglich immer wieder als defizitär eingestuft wurden. die Größe der Divergenz schon auffällt: So attestieren gerade einmal 36 % Vor allem bei den Bewegungen in diese Richtung haben große Beratungs- der Mitarbeiter und Führungskräfte ihrer Personalabteilung eine wirkliche firmen Vorschläge für die Aufstellung einer Personalabteilung generiert, Erfüllung der Rolle „Dienstleister“. Ähnliches gilt für die anderen Rollen: 200 Arbeit und Arbeitsrecht ∙ 4/11 Blickpunkt Übersicht 1 Rollenkonzept nach Dave Ulrich (1997) ges Versprechen stammt von Claßen/Kern (2010), die eine Entwicklung Um die Personalabteilung in die mitgestaltende Richtung zu entwickeln, vorsehen, die sich durch die folgenden Eigenschaften auszeichnet: postulierte Dave Ulrich 1997 vier unterschiedliche Rollen: 1. Strategic Partner: In dieser Rolle hat die Personalabteilung die Aufgabe, – Einbindung in wesentliche Entscheidungsprozesse, Personalaktivitäten mit unternehmensstrategischen Aktivitäten zu verbin- – Anerkennung von HR und Akzeptanz bei den Führungskräften, den und daran auszurichten. Dies verlangt umfangreiches strategisches Denken bei den Personalmanagern, verbunden mit substanziellem Ver- – thematische und organisatorische Verankerung in den Geschäfts- ständnis für den Geschäftszweck des Unternehmens. bereichen, 2. Administrative Expert: Nach diesem Bild sorgt die Personalabteilung für – Realisierung wertschöpfender/strategischer Themen und eine effiziente personalwirtschaftliche Infrastruktur, was in ein Shared Ser- – nachweisbarer und zahlenbasierter Beitrag zum Unternehmenserfolg. vice Center münden kann. Hier geht es im Wesentlichen um die reine Ab- wicklung von Routineaufgaben, wie Lohn- und Gehaltsabrechnung, bzw. Sattelberger (2010) beschreibt dagegen die zukünftige Entwicklung des um die Abwicklung der Personalbeschaffung. HR Business Partners eher fatalistisch: „Es wird weniger die Frage sein, ob 3. Employee Champion: Hier beschäftigt sich die Personalabteilung mit der man den HR Business Partner noch benötigt, sondern ob es noch genü- Motivation und den Fähigkeiten der Mitarbeiter und sorgt dafür, dass diese gend Profis gibt, die ausreichend Kompetenz und Erfahrung besitzen.“ verbessert werden. Hinter dieser Rolle steht das alte Bild des „Kümmerers“, in dem die Vertreter der Personalmanager als Personalreferenten die indivi- duellen Probleme von Mitarbeitern lösen.