HR-Barometer: Kein Hoch in Sicht

FACHTEIL HR-Barometer Kein Hoch in Sicht Trotz Börsencrash, Kostenschraube und Finanzkrise: Noch immer sind viele Personalabteilungen überbesetzt, die Betreuungsquoten zu niedrig und es mangelt an Effizienz. Dass dies nicht auf fehlende Motivation zurückzuführen ist, lassen die Ergebnisse des vierten HR-Stimmungsbarometers von Capgemini Consulting vermuten. eit vor nunmehr zwölf Jahren Dave ser Organisation kommen. Professionelle on anstehenden Restrukturierungen gera- S Ulrich den HR-Bereichen anspruchs- Datenbanken bieten die Betreuungsquote de in den Querschnittsfunktionen wie dem volle Hausaufgaben mitgegeben hat, ist so als Effizienzwert „auf den ersten Blick“ an, Personalmanagement sogar noch brisanter. manches in Bewegung gekommen (siehe auch Berater nutzen diesen Benchmark gern, Lässt sich doch die Kritik an einer üppigen Abbildung 1). Viele Personaler haben inzwi- mancher Controller ebenso. Personalfunktion in den nächsten ein, zwei schen angefangen, ihre Aktivitäten zu über- Bei schlechten Werten kann man es drehen Jahren nicht mehr so ohne Weiteres mit dem denken und ihren Verantwortungsbereich und wenden wie man will, kann die Daten- Verweis auf die Erfordernisse des Talent zu entstauben. Das hehre Ziel ist eigentlich quellen beklagen, mit Kritik der Pauschali- Managements und anderer zur Verteidigung allen klar: Die Personalarbeit muss besser tät, Aktualität und Relevanz kontern, auf die vorgebrachten Engpassargumente aussit- werden, um zum einen ihren Kunden – dem Spezifika und Historie der eigenen Situati- zen. Wenn die Verantwortlichen des Perso- Management und nicht der Belegschaft – noch on verweisen, die zu hohe Belastung der nalbereichs die vorhandenen Fettpolster bessere Ergebnisse zu liefern und zum eigenen Mannschaft anführen. Auch der nicht selber angehen, wird irgendein Con- andern, um den eigenen Stellenwert im Verweis auf Outsourcing-Äquivalente, Sach- troller oder Consultant schon den entschei- Unternehmen durch Effizienz und sichtba- kostenverlagerung oder andere Wortunge- denden Wink geben („20 Prozent geht immer, re Ergebnisse zu festigen. tüme rettet nicht. Der ganze Widerstand 30 Prozent sind denkbar“). Doch gerade bei diesen beiden Kernaufga- mündet jedesmal in die Standard-Replik, ben ist HR – im Durchschnitt der Unterneh- man solle doch bitteschön nicht Äpfel mit Trotz Engpass überfüttert men – über die Jahre nicht besser geworden. Birnen vergleichen. Man kann die Betreuungsquote – quasi den Dies zeigt der Zeitvergleich von 2002 über Selbstverständlich muss man sich vor geplan- BMI (Body Mass Index) der Personalwirtschaft 2004 und 2006 bis 2008. Es hakt bei der Ergeb- ten Effizienzsteigerungen die Realität hin- – in drei Clustern kategorisieren: nislieferung für die Kunden, wie sich an den ter der Kennzahl ansehen. So reicht der ● „fette“ Personalbereiche (roter Bereich) Resultaten rund um den Business Partner Umfang von HR und damit der Mitarbeiter- Betreuungsquoten von 59 und kleiner, anschaulich zeigen lässt. Aber auch die Effi- bestand der Personalfunktion vom einem ● „mollige“ Personalbereiche (gelber Bereich) zienz der gesamten Funktion lässt zu wün- Extrem, bei dem sogar der Hausmeister des Betreuungsquoten zwischen 60 („stark mol- schen übrig, wie der Blick auf die zwar nicht Schulungszentrum als Personaler gilt und lig“) und 99 („leicht mollig“), unproblematische aber doch anschauliche die Betreuungsquote nach unten zieht, bis ● „schlanke“ Personalbereiche (grüner Kennzahl Betreuungsquote verrät. hin zur gertenschlanken HR Miniatur. Bereich) Betreuungsquoten von 100 und grö- Im Wissen um alle diese Bedenken und Rela- ßer. Betreuungsquoten kaum abgespeckt tivierungen wurde auch im HR-Barometer Wie auch in den drei Vorstudien streut die So schlicht sie auch daher kommen mag, die 2009, wie bereits bei seinen drei Vorgängern, Betreuungsquote der befragten Unternehmen Betreuungsquote ist der Klassiker aller KPIs. nach der Betreuungsquote gefragt. Wahr- erheblich (siehe Abbildung 2). Die Extrem- Sie drückt im Verhältnis die Anzahl von Mit- scheinlich werden derart krude Kennzahlen werte interessieren dabei weniger, schwan- arbeitern in einem Unternehmen aus, die auf wie die Betreuungsquote bei den durch ken sie doch zwischen unbeschreiblich fett einen Mitarbeiter der Personalabteilung die- Finanzmarktkrise und Wirtschaftsrezessi- und unvorstellbar knochig. Der mittlere Wert 44 12 | 2008 www.personalwirtschaft.de aber liegt diesmal wieder um die 80. Die Wünschenswerte Personalarbeit Abbildung 1 Hypothese im Jahr 2002 war eine Erhöhung der Betreuungsquote über die Zeit. Dies ist definitiv nicht der Fall. Verglichen mit den 2000 2010 2020 Vorjahren hat sich trotz des stellenweise „ S t r a t e g i c Pa r t n e r “ : Voll akzeptierter Business Partner auf Augenhöhe bis zur obersten massiven Kostendrucks im Durchschnitt Entscheiderebene (CXO) + aktives Gestalten der strategischen HR Agenda („HR-Roadmap 2015“) eigentlich nichts geändert. Wenn an einer + Mitentscheiden und Umsetzen von strategischen Themenstellungen (z.B. Business Transformation) Stelle abgebaut wurde, wurde andernorts + schlanke wie schlagkräftige Centers of Expertise für die wichtigsten HR Policy-Themenfelder offenbar wieder an- oder ausgebaut. Allen- „ A d m i n i s t r a t i v e E x p e r t “ : Volle Funktionsfähigkeit einer extrem effizienten Infrastruktur in Form eines klar ausdifferenzierten HR Service Delivery Model für transaktionale Aufgaben falls die hinter der Betreuungsquote liegen- + standardisierte, zentralisierte, automatisierte HR-Prozesse (Shared Service Center) an einem den Themen, Strukturen und Prozesse könn- kostengünstigen Standort + aktuellster Release der HRIT (volle ESS/MSS-Funktionalität; ten sich verändert haben. digitale Personalakte etc.) + transnationale Harmonisierung („global template“) In mehr als einem Viertel der Unternehmen „ E m p l o y e e C h a m p i o n “ : Hohes und andauerndes Commitment der Mitarbeiter und Führungskräfte + wirksame Recruiting und Retention Aktivitäten + hoch akzeptiertes Employer Branding muss die Personalfunktion auch 2008 noch + motivierende Talent Management-Prozesse entlang des Lebenszyklus und im Jahresrhythmus als „fett“ bezeichnet werden. Kaum nachvoll- „ C h a n g e A g e n t “ : Voll akzeptierte Mitsteuerung beim Aufbau neuer oder Veränderung bestehender ziehbar, wie sich solche HR-Bereiche heute Organisationen + Harte (z.B. Organisations-Design) und weiche (z.B. Change Management) noch erfolgreich legitimieren lassen, und Organisationsentwicklung + Adressieren und Managen der „human side of business transformation“ + markante Verminderung von Widerständen in Transformationsprozessen fraglich, ob solche geringen Werte der Betreu- ungsquote noch angemessen sind. Überdies Moderne HR-Bereiche stehen heute dort, wo Dave Ulrich sie vor zwölf Jahren sehen wollte. verfügen zwei von fünf Unternehmen über einen mehr oder weniger molligen Personal- bereich. Es mag dafür jeweils gute Gründe und ausreichend Rückhalt geben. Mit Blick te Personaler, als eine in der Dauerkritik sind schlicht und ergreifend ineffizienter. auf die Kennzahl Betreuungsquote besitzt stehende Mannschaft der Mittelmäßigen Umso mehr werden viele von ihnen wohl bald jedoch derzeit nur jedes dritte Unterneh- oder noch schlimmer „Low Performer“. abspecken müssen. men einen schlanken Personalbereich. Eine nachvollziehbare, wenn auch nicht unbedingt vor Kürzungen schützende, Titel ohne Taten taugen nichts Berater raten zu Entschlackung Begründung für fette und mollige Personal- Das HR-Business Partner-Konzept soll Per- Ob Personalbereiche mit Werten deutlich bereiche hätte sein können, dass sie stärker sonalbereichen den Weg zur mitgestalten- jenseits von 150 nicht bereits als Twiggies als die Leichtgewichte einen wichtigen Out- den, mitunter sogar zur strategischen Rolle auf den Catwalks des Managements bezeich- put für das Business liefern oder bei bestimm- im Unternehmen weisen. Als ein zentrales net werden müssen, muss in jedem Einzel- ten Leistungsmerkmalen überlegen sind, Ergebnis der „Business Partner-Studie“ (Cap- fall beurteilt werden. Mit entsprechender deshalb also einen echten Mehrwert für die gemini Consulting 2006) konnten fünf Dimen- organisatorischer Intelligenz und Disziplin, Organisation bedeuten.