Change Prozesse überleben

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de 34 MIDDLE-MANAGEMENT Oben – dazwischen – unten PRAXIS. Gerade in Change-Prozessen sitzt das mittlere Management zwischen den Stühlen. Um dies zu vermeiden, muss das Personalmanagement eingreifen. Die undankbarste Rolle in einem Projekt ist die zwischen den Stühlen. Deswegen muss gerade im Change-Prozess klar sein, wer wo „sitzt“. Von Klaus Eckrich und Olaf Hinz Automotive-Konzerns ist, lässt sich lebten die Veränderung überfallartig. Sie zeigen, welche Phänomene typisch in waren gedanklich, motivational und oft U nsere Erfahrungen zu Change- einem Change-Projekt sind und in wel- auch in den Kompetenzen für den neuen Management in Unternehmen chen Konflikten das mittlere Manage- Prozess noch gar nicht aufgestellt. bieten wenig Anlass zum Froh- ment dabei steckt. In diesem Fall hat das Das Ausgestalten der neuen Struktur locken. In teilweise katastro- Unternehmen eine Matrixorganisation wurde mit einem externen Beratungsun- phalen Prozessen werden wesentliche eingeführt. ternehmen vorangetrieben. Der Kreis der Punkte nicht beachtet. Vor allem Füh- Entscheidungsträger war dabei bewusst rungskräfte im mittleren Management Fehler in Change-Prozessen klein: Neben den zwei Geschäftsführern müssen Veränderungsprozesse eher Während das mittlere Management waren es nur eine Hand voll Direktoren überleben, statt sie erfolgreich zu gestal- noch damit beschäftigt war, vom Top- und Hauptabteilungsleiter, die sich ten. Wenn das Top-Management immer Management angestoßene Restruktu- mit der Matrixorganisation eingehend wieder Change-Themen zur Durchfüh- rierungs- und Integrationsprozesse im beschäftigten. Nur scheibchenweise rung in die Organisation gibt, müssen Alltag zum Laufen zu bringen, wurde auf drangen Informationen aus diesem er- mittlere Führungskräfte die Dinge an- Top-Managementebene die Einführung lauchten Kreis in die Organisation und schließend ausbaden. Sie bekommen der Matrixorganisation beschlossen. zum mittleren Management, Gerüchte wenig bis keine Unterstützung von oben Das Top-Management war dabei ge- über eine anstehende neue Veränderung und das Personalmanagement sieht sich danklich bereits drei Schritte weiter und entstanden. Es fehlte die Offenheit an nicht selten in einer undankbaren Rolle. erwartete vom mittleren Management der Spitze, und die Expertise des mitt- Am Beispiel eines mittelständischen am besten sofort Ergebnisse. Die mit der leren Managements wurde nicht oder zu Unternehmens, das Teil eines deutschen Umsetzung betrauten Führungskräfte er- wenig genutzt. personalmagazin 04 / 11 MANAGEMENT MIDDLE-MANAGEMENT 35 Schließlich informierte der Vorstand in einer großen Versammlung über die TIPPS neue Struktur. Das mittlere Manage- ment wurde aufgefordert, die Verände- Was Sie als Personaler den Mittel-Managern zur Stärkung vermitteln können rung zügig umzusetzen. Danach ließ das Top-Management die Führungskräfte ● „Konzentrieren Sie sich auf Ihre Mitarbeiter, Ihren Bereich und das, was bei Ihnen der mittleren Ebene aber weitgehend konkret verändert wird. Wenn es ein verständliches ‚Big-Picture‘ gibt, das Ihnen hilft: allein. Nutzen Sie es. Wenn die Kommunikation des Top-Managements unklar, unvollständig Nach einer Phase der Verunsicherung oder gar unglaubwürdig ist: Ignorieren Sie es. Denn wer tapfer versucht, zu erklären, und Verwirrung, von einigen Managern was der Vorstand wohl gemeint haben wollte oder eigentlich beabsichtigt hatte, rettet als „Phase des Blindflugs“ bezeichnet, niemanden, sondern wird selbst unter Wasser gezogen.“ kam eine Analyse von Managern der ● „Verdrängen Sie Ihre eigenen Widerstände und Unsicherheiten nicht. Führen in zweiten und dritten Ebene zu einem recht Veränderungsprozessen führt bei fast jedem zu außergewöhnlichen Belastungen. Aber negativen Ergebnis. Die Führungskräfte anstatt diesen Druck bei Kollegen herunterzuspielen oder die Familie am Wochenende stellten fest, dass es keine gemeinsame spüren zu lassen, nutzen Sie die Angebote des Change-Teams oder externer Coachs zur Verantwortung für den Gesamtprozess professionellen Reflexion.“ gab und dass die Kommunikation man- gelhaft war. Insgesamt verschlechterten ● „Handeln Sie als Mensch und nicht als Funktionär irgendeiner Managementschule. sich die Prozesse aus Sicht des mittleren Change-Themen umzusetzen ist nichts für tapfere Helden, sondern für kluge Fährten- Managements und sie gaben an, dass gu- leser. Horchen Sie in Ihre Abteilung hinein, und führen Sie Gespräche ohne Agenda. te Ergebnisse nur noch erzielt würden, Fragen sie öfter wie es geht und nicht nur, wie der Bearbeitungsstand ist.“ wenn man sich auf die alten Strukturen ● „Handeln Sie in der Gewissheit, dass Change-Prozesse unsicher sind und Ihre Aufgabe und Netzwerke zurückziehen könne. nicht ist, es „richtig“ zu machen. Wenn Sie Sinn und Zusammenhang herstellen, Wider- stände nicht ignorieren, sondern nutzen und in Ihrem Vorgehen flexibel bleiben, haben Fallbeispiel trägt sich häufig so zu Sie Ihren Teil getan.“ Das Beispiel macht es deutlich. Die Füh- rungskräfte unterhalb der Top-Ebene, die ● „Hüten Sie sich vor Überverantwortung: Ihr Job ist es, Themen, die Sie nicht ent- die Veränderungen letztlich umsetzen scheiden können, zur Entscheidung vorzulegen. Vollzugsdefizite im Top-Management müssen, geraten zwischen die Interes- können Sie nicht kompensieren – so sehr Sie sich auch bemühen.“ sen. Auf der einen Seite stehen die In- teressen der Geschäftsführung, die das mittlere Management umsetzen soll. Auf der anderen Seite erwarten die Mitarbei- regeln werden vom Top-Management zu nicht hinreichenden Aktivitäten zum Be- ter in diese Prozesse eingebunden und wenig berücksichtigt. Das mittlere Ma- wältigen der Folgen von Veränderungs- vor allem auch gehört zu werden. Der nagement ist überfordert. Was ist nun prozessen fokussiert, etwa wenn es um Top-Down-Prozess verhindert dies jedoch die Rolle des Personalmanagements in Lohnumgruppierungen oder arbeits- meist, und auch das mittlere Management diesem Change-Prozess? rechtliche Fragen geht. Nennenswerte selbst hat selten ein Mitspracherecht – es Der Ausgangspunkt ist immer gleich: Impulse zur aktiven Unterstützung von ist ja für die Umsetzung da. Die Linie trägt die Verantwortung für Führungskräften im Veränderungspro- Damit beginnt das Unheil für die Füh- das Veränderungsmanagement, das zess sind eher die Ausnahme. rungskräfte der mittleren Ebene: Sie Personalmanagement unterstützt. Das Wenn sich HR dagegen als operativer stehen vor einem Loyalitätskonflikt, sind Personalmanagement ist nicht der Trei- Partner des Linienmanagements versteht verantwortlich für etwas, das andere ein- ber von Veränderungsprozessen – auch und im Top-Management vertreten ist, gesteuert haben, sie selbst aber oft gar wenn dies im Unternehmen manchmal hat das Personalmanagement auch be- nicht unterstützen. Statt aktiv mit den so gefordert wird. gleitende Aufgaben im Change-Prozess. Widerständen ihrer Mitarbeiter arbeiten Die Rolle des Personalmanagements Das Personalmanagement schafft Wert, zu können, müssen sie mit ihren eige- hängt ganz entscheidend von der ge- indem es mit seiner Beratungskompe- nen kämpfen. lebten Firmenkultur ab. Im genannten tenz das Linienmanagement sowohl bei Die Erfahrungen des hier skizzierten Beispiel hatte HR die klassische Rolle als der Strategieerarbeitung für Verände- Veränderungsprozesses sind typisch. Personalverwaltung.