Mixed Teams arbeiten effizienter und produktiver

Mixed Teams arbeiten effizienter und produktiver Die Studie „Mixed Teams“ des Instituts für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen im Auftrag von Hays zeigt, dass gemischte Projektteams, bestehend aus internen und exter- nen Fachspezialisten, effizienter und produktiver arbeiten. Mixed Teams sind ein eindeutiger Produktivitätstreiber – so das zentrale Ergebnis der Studie „Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?“. Insgesamt bewerten 65,2 % aller Befragten Mixed Teams generell als produktiver. Operative Entscheider votieren noch klarer und sehen zu 71,8 % Produktivitätsvorteile für Mixed Teams. Diejenigen Studienteilnehmer, die Mixed Teams als produktiver erachten, beziffern auf der Basis ihrer persönlichen Erfahrungen den Produktivitätsvorteil gegenüber rein internen Teams im Durchschnitt auf 26,6 %. Die besonderen Stärken von Mixed Teams liegen vor allem im Transfer von Fach- und Me- thodenwissen innerhalb des Projektteams, in der teaminternen Problemerkennung und der Entwicklung tragfähiger Lösungsalternativen. Aber auch bei der Einhaltung von Zeitvorgaben schneiden Mixed Teams gemäss Studienergebnissen besser ab. Weniger zu den Kernkom- petenzen von Mixed Teams gehören die Identifikation mit dem Unternehmen oder die Ver- folgung strategischer Unternehmensziele. Aber auch bei der Integration in die Unterneh- mensorganisation und in Konfliktsituationen treten die Grenzen von Mixed Teams zutage. Ziel ist das Bindeglied Dies lässt sich damit erklären, dass Mixed Teams in der Regel nur temporär am Unterneh- mensgeschehen teilnehmen. Sie sehen ihre Aufgabe daher weniger darin, sich in Fragestel- lungen einzuschalten, die über das Projektgeschehen hinausgehen. Bei der Verfolgung ge- meinsamer Ziele und dem Teamzusammenhalt hat dagegen die Teamstruktur – gemischte oder interne Teams – nach Meinung der Entscheider keine Bedeutung. Das gemeinsame Ziel bildet das Bindeglied, nicht die Teamkonstellation. Was die unterschiedlichen Hierarchieebenen der Studienteilnehmer anbelangt, sehen deut- lich mehr operative Entscheider einen Produktivitätsvorteil durch Mixed Teams als ihre Kol- legen aus dem strategischen Bereich. Dies rührt offenbar daher, dass sie sehr viel stärker in das eigentliche Projektgeschehen involviert sind und ihnen in der Folge eine differenziertere Einschätzung der Vor- und Nachteile von Mixed Teams im Vergleich zu rein intern besetzten Projektteams möglich ist. Sie beurteilen Mixed Teams insbesondere bezüglich der umset- zungs- und ergebnisorientierten Faktoren positiver, während strategische Entscheider ihr Augenmerk stärker auf Fragen des Gesamtunternehmens und nach den Wegen zur Zieler- reichung richten. Mittelstand noch eher skeptisch Vergleicht man die Aussagen der Vertreter der beiden definierten Unternehmensgrössen (Mittelstand bis 999 Mitarbeiter, Grossunternehmen ab 1000 Mitarbeiter), tritt für Grossunter- nehmen die Produktivität von Mixed Teams noch deutlicher zutage als im Mittelstand. Die Vermutung liegt nahe, dass in kleineren Betrieben stärkere familiäre Strukturen vorherrschen („man kennt sich“), die es externen Spezialisten schwerer machen, sich als Know-how- Geber in Teams zu etablieren. Darüber hinaus sind mittelständische Unternehmen eher tra- ditionell geprägt. Hinzu kommt die Befürchtung, externen Mitarbeitern im Projektverlauf zu viele Einblicke in unternehmenseigenes Wissen und in betriebliche Abläufe zu gewähren. Bei der branchenspezifischen Auswertung zeigt sich, dass Unternehmen aus Bran- chen, die durch hohe Veränderungsgeschwindigkeit, hohe Komplexität, steigende Flexibilität und hohen Innovationsdruck gekennzeichnet sind und sich ständig wan- delnden Kundenanforderungen gegenübersehen, die Effizienz von Mixed Teams am positivsten beurteilen. Dies sind unter anderem die Luft- und Raumfahrt, die Bereiche Handel, Konsumgüter und Versorgung sowie die Automotive-Branche. Traditionellere Branchen, wie zum Beispiel das verarbeitende Gewerbe, erkennen erst allmählich den Nutzen einer individuellen Zusammensetzung von Teams mit externen Experten und internen Mitarbeitern. Bei der Leistung gut, beim Budget weniger Bei nahezu allen Leistungsindikatoren bieten Mixed Teams aus Sicht der befragten Ent- scheider einen Vorteil. Die Überlegenheit von Mixed Teams gegenüber rein intern besetzten Projektteams wird insbesondere bei der Einhaltung von Zeitfenstern (56,0 %), beim Errei- chen vorgegebener Projektziele (50,7 %) sowie bei der Qualität (44,0 %) und Umsetzbarkeit der Projektergebnisse (39,7 %) gesehen. Vor allem Banken und Versicherungen sowie die Bereiche Handel, Konsumgüter und Versorgung sehen in den genannten Aspekten zentrale Treiber des Projekterfolgs. Lediglich in Bezug auf die Einhaltung von Budgetvorgaben zeigen sich einige Studienteilnehmer noch etwas skeptisch. Strategische und operative Entscheider kommen mit Blick auf diese Leistungsindikatoren zu vergleichbaren Ergebnissen. Was allerdings die Einhaltung der Zeitvorgaben anbelangt, zeigt sich ein Unterschied. Für 59,3 % der Befragten aus dem strategischen Bereich liegen hier Mixed Teams vorn – gegenüber 52,7 % bei den Kollegen aus dem operativen Bereich. Bezüglich der Qualität und Umsetzbarkeit der Projektergebnisse hingegen sind die operati- ven Entscheider Mixed Teams gegenüber noch positiver eingestellt als ihre Kollegen aus dem strategischen Bereich. Bei der Problemerkennung überlegen Klar im Vorteil sind Mixed Teams, wenn es um die Wissensentwicklung im Projektverlauf (56,6 %) geht. In Bezug auf den Transfer von Fach- und Methodenwissen innerhalb des Pro- jektteams sehen sowohl strategische (59,7 bzw. 60,5 %) als auch operative Entscheider (54,4 bzw. 58,1 %) Mixed Teams deutlich vorn. Insbesondere Befragte aus Grossunterneh- men bescheinigen Mixed Teams mit 57,9 % einen klaren Transfervorteil innerhalb des Pro- jektteams. Den teamübergreifenden Transfer von Fach- und Methodenwissen beurteilen die Vertreter mittelständischer Unternehmen etwas skeptischer. Einigkeit herrscht unabhängig von der Unternehmensgrösse allerdings bezüglich der Wissensentwicklung im Projektver- lauf, die durch den Einsatz von Mixed Teams deutlich vorangetrieben wird. Was die Entscheidungsfindung und die Verfolgung gemeinsamer Ziele im Team anbelangt, stehen für Vertreter aller Branchen Mixed Teams rein intern besetzten Projektteams in nichts nach. Deutlich verhaltener fällt hingegen die Beurteilung bezüglich der Verfolgung strategi- scher Unternehmensziele aus. Probleme im Team erkennen (58,3 %) und tragfähige Lö- sungsalternativen entwickeln (54,4 %) – hier sind Mixed Teams nach Meinung der Entschei- der rein internen Teams deutlich überlegen. Auch die Entscheidungsfindung im Team (83,0 %) verläuft in Mixed Teams besser oder zumindest gleich gut wie in rein intern besetzten Teams: Problemerkennung (62,3 %) und -beseitigung (53,3 %) sind nach Meinung der Ent- scheider aus Grossunternehmen vor allem eine Stärke von Mixed Teams. Mehr als die Hälfte der Entscheider (53,6 %) ist davon überzeugt, dass die Teamzusammen- setzung keinen Einfluss auf die Verfolgung gemeinsamer Projektziele hat. Vergleicht man die Aussagen von strategischen und operativen Entscheidern bezüglich der Handlungsfähigkeit, so ergibt sich ein anderes Bild. Zwar sehen beide Gruppen Mixed Teams klar im Vorteil, wenn es um die Erkennung und Bewältigung von Problemen sowie die Entwicklung tragfähi- ger Lösungsalternativen geht – die Zustimmung der operativen Entscheider zu den beiden ersten Aufgabenstellungen fällt allerdings noch deutlicher aus als bei den strategischen Ent- scheidungsträgern. Externe verbessern Teamkommunikation Vorteile haben die internen Teams vor allem bei der Identifikation mit dem Unternehmen, die naturgemäss kein Pluspunkt von gemischten Teams sein kann und auch nicht sollte. Mixed Teams identifizieren sich aufgrund ihres temporären Charakters naturgemäss nur in be- grenztem Umfang mit strategischen Unternehmenszielen. Dennoch sind sich alle Entschei- der einig, dass sie rein intern besetzten Projektteams in nichts nachstehen, was die Zufrie- denheit und das Commitment der Teammitglieder sowie die Identifikation mit den Projektzie- len anbelangt. Bei der Identifikation mit dem Projektteam sieht die Mehrzahl (63,6 %) der Befragten offensichtlich keine Nachteile gegenüber rein internen Teams. Sowohl strategi- sche als auch operative Entscheider sind sich darin weitestgehend einig. Sie erkennen eher einen Gleichstand zwischen Mixed Teams und rein intern besetzten Projektteams, wenn es um das Commitment der Teammitglieder und um deren Zufriedenheit geht. Bezogen auf die Kommunikation und die Kooperation im Team nimmt etwa die Hälfte der Befragten für Mixed Teams Vorteile wahr. Zirka 80 % der Studienteilnehmer sehen zumindest keine Nachteile. Strategische und operative Entscheider beobachten bei der Kooperation sowie der Integrati- onsbereitschaft innerhalb des Projektteams mehrheitlich einen Gleichstand zwischen Mixed Teams und rein intern besetzten Projektteams. Die Kommunikation ist nach Ansicht der Stra- tegen innerhalb von Mixed Teams mit 43,1 % etwas besser ausgeprägt, die Studienteilneh- mer aus dem operativen Geschäft sehen mit 42,7 % eine ausgeglichene Bilanz beider Team- formen. Die Kooperationsbereitschaft und -fähigkeit sehen die meisten Branchenvertreter unabhängig von der Teamform. Rein interne Teams verbuchen hier keine Vorteile. Kommu- nikation und Kooperation funktionieren in Mixed Teams nach Meinung der Entscheider be- sonders gut. Mit 45,5 % bewertet insbesondere der Mittelstand die teaminterne Kommunika- tion von Mixed Teams besser als von rein internen Teams (16,9 %). Auch bei der Integrati- onsbereitschaft innerhalb des Projektteams nimmt nur etwa jeder achte Entscheider aus ei- nem mittelständischen Unternehmen einen Nachteil für Mixed Teams wahr.