Pharma Supply Chain - Neue Wege zu einer effizienten Wertschöpfungskette

6 Ein Blueprint für ein Pharmaunternehmen der Zukunft 6.1 Einführung in das Gesamtbild Im letzten Abschnitt haben wir versucht, eine Bilanz für die Pharmaindustrie zu ziehen. Dies dient auch dazu, nochmals die Bedeutung einer effizienten Supply Chain zu unter- streichen. Es ist eine Erkenntnis, die inzwischen immer stärker von Unternehmensberatern aufgegriffen und über deren Publikationen verbreitet wird [Kudlek, Wolf, Rochel 2001]. Auch aus diesem Grunde beginnen viele Pharmaunternehmen mit ersten Schritten zur Optimierung ihrer Supply Chain. Leider zielt die Optimierung der Einzelprozesse wie Produktion, Analytik, Distribution usw. oftmals nur auf eine schnelle Kostenersparnis und erreicht dann vielfach nicht die gewünschte Nachhaltigkeit. Denn immer wieder ist festzu- stellen, daß Supply Chain-Ansätze, die nicht auf die Neudefinition der internen Prozesse ausgerichtet sind, nur kurze Verschnaufpausen erzeugen. In vielen Fällen erscheint ange- sichts der Erfahrungen aus anderen Branchen deshalb der Sprung als zu kurz. Es ist nun an der Zeit, die vorhandenen Systeme in einem Gesamtbild zusammenzuführen, um das Modell eines neuartigen Pharmaunternehmens zu entwerfen. Dazu ist im Wesentlichen die Betrachtung von Gesamtprozessen notwendig. Es sollen einerseits die Kommunikations- und Schnittstellenaspekte betrachtet werden, die typischerweise als Supply Chain- Optimierung bezeichnet werden. Darüber hinaus sollen jedoch die internen Strukturen und Abläufe von Grund auf neu gestaltet werden, um die Optimierung an den Schnittstellen des Unternehmens zu Markt und Lieferanten erst effizient zu machen. Bei unserem Ansatz möchten wir uns von der Art von Vorgehensweise inspirieren lassen, die zum Erfolg des Fax-Gerätes geführt hat. Die Erfindung des Fax- Gerätes hat nämlich zweimal stattgefunden. Beim ersten Mal ist ein Gerät erfun- den worden, das Kopien über hunderte von Kilometern machen konnte. Dieses Gerät zum Preis von 500 US-Dollar ist im Museum gelandet. Erst als Panasonic die Frage stellte, ob Kunden bereit wären, für ein Gerät zu bezahlen, das die Kopie eines Briefs in weniger als einer Minute irgendwo auf der Welt erzeugen kann und dabei eine niedrigere Gebühr erfordert als der her- kömmliche Transport durch die Post, begann der Siegeszug des Fax-Gerätes. Wie beim Fax-Gerät wollen wir ebenfalls nicht eine neue Technologie erfinden, sondern bereits erfundenen (und eventuell im Museum befindlichen) Technologien zur Anwendung verhelfen, indem wir alte Dinge neu betrachten. Unseren Gedanken wird dabei ein ganzheitlicher Ansatz zu Grunde liegen (Abbildung 6.1, S. 76): ¼ Bildung einer Einheit aus Entwicklung, Produktion und Vertrieb ¼ Bessere Fokussierung auf den Kunden 76 Kapitel 6 Lange Zeit standen wir mit einem solchen Konzept scheinbar im Gegensatz zum Branchen- trend in der Pharmaindustrie und in verwandten Branchen. Aus Äußerungen von Top- managern z. B. der Chemiebranchen ist allerdings zu erkennen, daß dort zunehmend ähn- lich gedacht wird [z. B. FAZ 19.06.2001]. Am Ausgangspunkt unserer Betrachtungen sei daran erinnert, daß Produkte nach Analysen von Unternehmensberatern üblicherweise zu ca. 98% der Zeit in der Supply Chain ruhen [Wassermann 2001]. Es liegt deshalb auf der Hand, zur Steigerung der Effizienz der Supply Chain zunächst diese Liegezeiten in Angriff zu nehmen. Eine sinnvolle Anpassung der Supply Chain bedeutet aber nicht nur, diese Zeiten deutlich zu reduzieren, sondern die ein- zelnen Schritte auch besser auf die Bedürfnisse der internen und externen Kunden zuzu- schneiden. Üblicherweise werden dabei bis heute vorrangig die Schnittstellen und Transfer- prozesse optimiert, aber nicht die eigentlichen Prozesse in Frage gestellt. Wir wollen über diesen Schritt hinaus gehen und zusätzlich den Bereich innerhalb der einzelnen Verant- wortungsbereiche ansehen. Unser Ziel ist es, alle Liegezeiten zu betrachten. Dies ist drin- gend geboten, da in der Pharmaindustrie die Liegezeiten in den einzelnen Bereichen auf- grund der sehr komplexen Herstellungsvorgänge und der sehr hohen regulatorischen An- forderungen extrem hoch sind. Deshalb ergibt sich hier ein zusätzliches Potential, das nicht unerschlossen bleiben darf. In unserem Ansatz sollen dabei die „learned lessons“ aus den vorangegangen Kapiteln eingearbeitet werden. Dies bedeutet: 1. Wir werden den Gedanken einer deutlichen Reduktion der Komplexität sowohl bei Vor- gängen in der Entwicklung wie auch bei der Marktversorgung von Arzneimitteln auf- greifen Supply Chain als Einheit Chemische Pharmazeutische Beschaffung Vertrieb Produktion Endfertigung alternatives veränderter Produktions- Marktkontakt konzept Abbildung 6.1 Die Grundstruktur der neuen Supply Chain. Pharmaunternehmen der Zukunft 77 Chemieproduktion: Pharmaproduktion: Distribution: Batch, Batch, Lager, Lager, Lager, Großhandel, Multi-purpose Multi-purpose Apotheke Abbildung 6.2 Die Supply Chain der Pharmaindustrie und ihre Charakteristika heute. 2. Wir folgen der natürlichen Historie eines Produktes, d. h. wir beginnen mit der Ent- wicklung, folgen den Anforderungen an die Produktion und enden bei einer modernen Versorgungskette. Dabei soll der Übergang von Entwicklung zur Produktion möglichst ökonomisch gestaltet werden. 3. Unser Gesamtbild soll sich auch durch ein hohes Maß an Flexibilität auszeichnen, so daß vorhandene Marktunsicherheiten sogar eher als Chance dieses Unternehmens- modells gesehen werden können. Zugleich soll es offen für zukünftige (Kunden-) Anforderungen und technologische Weiterentwicklungen sein. 4. In der Entwicklung sollen getrennte Verfahrensentwicklung und Substanzversorgung gegenüber integrierten Lösungen bevorzugt werden, wenn dadurch in der Versor- gungskette eine deutliche Beschleunigung der Entwicklung und letztlich in der Pro- duktion die Verkürzung von Distributions- und Beschaffungswegen erreicht werden kann. Wir werden die Ergebnisse anderer Industrien einfügen, sofern dies möglich ist, aber auch eigene Lösungsalternativen anbieten. 5. Wir werden eine Kostenbetrachtung bewußt an den Schluß dieser Überlegungen stel- len, um der Gefahr einer Suboptimierung der Gesamtheit zu entgehen, die sich durch Teiloptimierungen von einzelnen Einheiten ergeben könnte. Wir verbinden die geänderte Blickrichtung mit drei Hauptzielen, nämlich: 1. Der signifikanten Verbesserung von Kostenstruktur und Fertigungszeit in der Produktion. 2. Der Erzeugung von neuen Serviceleistungen zur langfristigen Kundenbindung. 3. Der deutlichen Verkürzung der Entwicklungszeiten durch Komplexitätsreduktion. 6.2 Neuer Fokus der Supply Chain Wie muß man sich diese Bildung einer Einheit aus Entwicklung, Produktion und Vertrieb und der stärkeren Fokussierung auf den Kunden vorstellen? Hierbei sollen uns die folgen- den Abbildungen unterstützen. Die Abbildung 6.2 gibt zunächst in einem vereinfachten Schema den bisherigen Status der Supply Chain wieder. 78 Kapitel 6 Frühe Späte Chemie- und Distribution: Chemieproduktion: Pharmaproduktion: Kontinuierlich, Kontinuierlich, Direkt, flexibel, flexibel, kundenorientiert dedicated dedicated Abbildung 6.3 Die Supply Chain der Pharmaindustrie in der Zukunft. Es gibt drei wesentliche Teilbereiche, nämlich die Herstellung der Wirkstoffe, hier mit Che- mieproduktion übertitelt, die Pharmaproduktion, in der aus Wirkstoffen Arzneimittel wer- den, und den Vertriebsbereich. Letzterer ist zwischen Pharmaunternehmen und Handels- organisationen aufgeteilt. Zwar ist die Pharmaindustrie eine stark vertikal integrierte Industrie mit hoher Fertigungstiefe, jedoch operieren die wesentlichen Teilbereiche oftmals relativ eigenständig nebeneinander. Zum Beispiel verfügt jedes der Teilelemente der Fertigung über eigene Läger. Darüber hinaus sind unterschiedlichste Produkte in den Produktionsbereichen in aller Regel kapazitativ als Multi-purpose-Produktionen miteinan- der eng verzahnt. Diese Konzepte der Pharmaproduktion entstammen, wie bereits erwähnt, einer Zeit, in der es einen Mangel an Pharmaproduktion gab und man durch möglichst vielfältig nutzbare Produktionsanlagen auf künftige Medikamente vorbereitet sein wollte. Die Kosten des Produktes waren durch den Patentschutz ohne Probleme in der Preiskalkulation abdeckbar. Der Kunde spielte so gut wie keine Rolle. Wettbewerb mit anderen Unternehmen fand in der Regel in der Forschung statt, bei der es darum ging, möglichst als erster neue Wirk- stoffe aufzufinden. Nachdem die Anlagen in Chemieproduktion und Pharmaproduktion vor- handen waren, ging es hauptsächlich darum, diese möglichst kostengünstig auszulasten. Die immer stärkere Kundenorientierung zwingt allerdings alle Industrien dazu, die Fertigungstiefe auf das für den Kunden gerade notwendige Maß zu reduzieren. Wir wollen deshalb das obige Bild im Sinne der Bildung einer Einheit dieser Teilbereiche modifizieren (Abbildung 6.3). Die Versorgungskette der Pharmaindustrie der Zukunft sehen wir weiterhin dreiteilig, je- doch mit deutlich schwächer ausgeprägten Schnittstellen.