E-Interview zum Virtual Roundtable: "SCM - Anspruch und Wirklichkeit" mit Timo Lührs

Die Rahmenbedingungen für die Anbieter von Supply Chain Management-Systemen erscheinen ausgesprochen günstig: Unternehmen konzentrieren sich mehr und mehr auf ihre Kernkompetenzen, Konzepte wie Outsourcing und Ausgliederung haben Hochkonjunktur und Trends wie Vernetzung und Globalisierung führen dazu, daß in zunehmendem Maße als konkurrierende Einheiten nicht mehr einzelne Unternehmen, sondern ganze Wertschöpfungsketten gesehen werden.

So zeigten sich die spezialisierten SCM-Anbieter I2 und Manugistics noch im März 2002 sehr zuversichtlich, daß es sich bei den Einbußen des letzten Jahres um vorübergehende Sondereffekte gehandelt habe. Zwei Monate später sprechen die Nachrichten über dieselben Unternehmen I2 und Manugistics eine ganz andere Sprache. Gerade in Deutschland scheinen sich die Unternehmen mit der Akzeptanz von SCM-Systemen schwer zu tun. In diesem Virtual Roundtable zum Thema SCM wollen wir deshalb mit Experten erörtern, warum das im Supply Chain Management liegende Potential bis jetzt noch nicht ausgeschöpft werden konnte, wodurch die Akzeptanz verbessert werden kann und was in nächster Zukunft auf dem SCM-Markt zu erwarten ist.


Sehr geehrter Herr Lührs,


Competence Site:
Was waren im vergangenen Jahr die wichtigsten Ereignisse und Entwicklungen im SCM-Markt? Was waren die wichtigsten Ereignisse und Entwicklungen für Ihr Unternehmen? Wie haben Sie als Vertreter Ihres Unternehmens die letzten zwölf Monate erlebt?

Timo Lührs:
Der SCM-Markt war im Jahr 2001 und der ersten Jahreshälfte 2002 nicht unbedingt von Erfolg gekrönt. Neben einigen nicht sonderlich erfolgreichen Mergern und Akquisitionen in der SCM-Software Branche war zudem die Investitionsbereitschaft der Kunden in SCM-Applikationen sehr verhalten. Hinzu kommt, dass die Erwartungen der Unternehmen an die SCM-Projekte bei der überwiegenden Mehrzahl nicht erfüllt werden konnten. Das hat entsprechende Spuren auf dem SCM-Anbietermarkt hinterlassen.

Ein Großteil der SCM-Anbieter hat in den vergangenen Monaten dramatische Umsatzeinbußen hinnehmen müssen. Neben SAP, deren SCM-Lizenzumsätze im zweiten Quartal 2002 um ca. 30 Prozent fielen, gingen auch die Softwareerlöse von i2 von 106 auf 26 Millionen Dollar im zweiten Quartal zurück. In gleichem Maße hat es den US-amerikanischen Hersteller Manugistics und insbesondere auch viele kleinere SCM-Softwarehersteller getroffen. Entsprechende Auswirkungen auf die Ertragsseite sind zwangsläufig damit verbunden. Neben der desolaten wirtschaftlichen Lage sind die Umsatzrückgänge insbesondere bei Anbietern wie i2 und Manugistics auf ein zu schnelles Wachstum, zahlreiche Übernahmen und einen zunehmend härteren Wettbewerb zurückzuführen. Gerade der Wettbewerb mit SAP wird härter, zumal sich viele deutsche ERP-Kunden von SAP für die SCM-Software aus Walldorf zu Lasten der spezialisierten SCM-Anbieter entscheiden.

Das Jahr 2001 war ferner durch eine Reihe von Mergern und Akquisitionen gekennzeichnet. Im Vordergrund stand dabei der Zusammenschluss von Unternehmen, die Anwendungen für die Abwicklung von direktem Material anbieten, mit Software-Herstellern, die ihren Fokus im Bereich der C-Artikel-Beschaffung gesetzt haben. Dazu zählen bespielsweise Agile mit Ariba, FreeMarkets mit Adexa oder i2 mit RightWorks. Für diese Unternehmen besteht die Herausforderung darin, die gegenwärtige Baisse im Softwarebereich für indirekte Materialien zu meistern und zukünftig integrierte Produkte anzubieten. Allerdings setzt sich am Markt zunehmend die Erkenntnis durch, dass die Prozesse in der Beschaffung und dem Vertrieb von indirekten Materialien doch grundlegend andere sind als bei direkten Gütern und entsprechend andere Anforderungen an IT-Anwendungen stellen.

Die vergangenen Jahre waren im Bereich der Produktpolitik gerade bei den großen SCM-Anbietern durch eine starke Ausweitung des Tool-Portfolios gekennzeichnet. Ursprünglich kommt der überwiegende Teil der Anbieter aus der Ecke der Advanced Planning and Scheduling-Systeme (APS). Im Sog des Internet-Hypes hat man versucht, entweder über entsprechende Zukäufe und Merger oder durch Eigenentwicklungen, im Bereich der e-Business-Anwendungen wie z.B. e-Procurement oder elektronische Marktplätze Fuß zu fassen. Die wenig erfolgreiche Entwicklung der elektronischen Marktplätze ist hinlänglich bekannt. Zu erwarten ist, dass sich die SCM-Anbieter wieder stärker auf die Entwicklung und Vermarktung der Kern-Suites konzentrieren und damit ihr Produktportfolio massiv straffen werden. Im Bereich der klassischen SCM-Toolfunktionalitäten zeichnet sich ab, dass weniger die Planning-Funktionalitäten im Vordergrund stehen, sondern zunehmend voll integrierte Execution-Suites von ERP-Anbietern wie SAP oder J.D. Edwards zur Gestaltung der Kunden- und Lieferanten Supply Chain genutzt werden. Dies ist u.a. auf eine verbesserte Integrationsmöglichkeit der Execution Tools mit den ERP-Systemen und einer vielmals weniger komplexen Handhabung im Alltagsbetrieb zurückzuführen.

Für die umfirmierte Diebold Management- und Technologieberatung, jetzt Detecon International GmbH, waren die SCM-Projekte der vergangenen 12 Monate dadurch gekennzeichnet, dass überwiegend kleinere, stark fokussierte Bereiche der Supply Chain angegangen wurden. Der Schwerpunkt lag dabei überwiegend auf dem Thema Geschäftsprozessoptimierung und einem entsprechenden Redesign bestehender Applikationen. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund zu sehen, dass die Budgets kleiner geworden sind, Investitionen in neue Technologien aufgeschoben wurden und man von großen, umfassenden SCM-Implementierungsprojekten Abstand genommen hat.


Competence Site:
Worin sehen Sie die hauptsächlichen Gründe dafür, dass einige Unternehmen, insbesondere in Deutschland, SCM immer noch abwartend bis ablehnend gegenüberstehen? Sind es tatsächlich nur externe Faktoren wie z.B. die Konjunkturschwäche oder gibt es auch noch andere Gründe? Wie beurteilen Sie den Status-Quo der SCM-Akzeptanz? Wie kann die Akzeptanz von SCM weiter verbessert werden?

Timo Lührs:
Einer der Gründe für die noch abwartende bis ablehnende Haltung der Unternehmen gegenüber SCM ist darin zu sehen, dass die Erfolge durch die Implementierung von SCM-Anwendungen nicht immer in dem Maße eingetreten sind wie ursprünglich prognostiziert.
Gemäß einer Studie von Forrester, bei der Unternehmen befragt wurden, die SCM-Applikationen implementierten, wurden bei einer großen Anzahl von Firmen die Erwartungen an ein SCM-Projekt nicht erfüllt:
- 64 % der Unternehmen sagen, dass die Integration schwieriger war als erwartet.
- 59 % der Unternehmen schätzten die Auswirkungen und Integration von SCM-Applikationen auf andere Systeme unzureichend ein.
- Die Hälfte der Unternehmen investierte mehr als ursprünglich geplant.

Ein weiterer Grund besteht darin, dass im Zuge vieler Schnellimplementierung von ERP-Systemen aufgrund der Euro-Umstellung und des Jahr 2000-Problems die ERP-Anwendungen als solche fehlerhaft eingestellt wurden, somit nicht richtig funktionieren und die Potenziale bisher nicht ausreichend ausgeschöpft wurden. In solchen Fällen ist vor der Einführung eines SCM-Systems ein Redesign der ERP-Applikationen zwingend notwendig.

Was die bisherige Produktphilosophie der Anbeiter anbetrifft, so ist diese noch nicht konsequent genug auf unternehmensübergreifendes SCM ausgerichtet:
- Die marktgängigen SCM-Produkte bauen ihre Optimierungsläufe auf einem zentral aggregierten Datenbestand auf. Für miteinander verflochtene Wertschöpfungsketten, in denen beispielsweise ein Automobilzulieferer mehrere Automobilhersteller beliefert, ist die Vorstellung, über einen zentralen unternehmensübergreifenden Planungsdatenbestand zu verfügen, völlig unrealistisch. Daher sind Konzepte erforderlich, die dezentrale Planungshoheiten berücksichtigen.
- Auch hinsichtlich des Datenmodells basieren die Einsatzmöglichkeiten der bisherigen SCM-Tools auf einheitlichen, proprietären Lösungen. Für die koordinierte unternehmensübergreifende Planung und Steuerung der Supply Chain muss daher die Integration unterschiedlicher Datenmodelle durch Transformationsregeln gewährleistet werden. Bisher war die Integration verteilter heterogener DV-Systeme mit einem sehr hohen Aufwand verbunden.


Competence Site:
Ebenso wie bei anderen aktuellen IT-Themen wie Customer Relationship Management (CRM) oder Enterprise Application Integration (EAI) greift man auch beim SCM zu kurz, wenn man nur die IT-Seite betrachtet. Statt dessen erfordert die Einführung ein koordiniertes Vorgehen bei der Systemimplementierung und begleitende organisatorische Veränderungen. Wie kann es immer wieder zu solchen Fehleinschätzungen kommen, mit der Installation des IT-Systems sei alles getan? Könnten hier Hersteller oder unabhängige Berater und System-integratoren realistischere Erwartungen bei den Kunden schaffen und damit die Akzeptanz von SCM fördern?

Timo Lührs:
Zur Vermeidung der angesprochenen Fehleinschätzungen sind einige wesentliche Punkte bei der Planung und Einführung von SCM-Projekten zu beachten:
- Die SCM-Softwareanbieter führen sehr ausgefeilte Potenzial-Checks oder auch Assessments durch, die dem Kunden am Ende einen qualitativen und quantitativen Nutzen incl. einer ROI-Berechnung aufzeigen. Der gesunde Menschenverstand verbietet es förmlich, ein derartiges Unternehmen mit einer Vorstudie zu beauftragen, da sein Ziel letztendlich im Verkauf von Software-Lizenzen liegt. Vielmehr sollten hier herstellerneutrale Beratungen beauftragt werden, die eine realistische Potenzialbewertung vornehmen können.
- Vor der Einführung von neuen SCM-Applikationen sollte man eine SCM-Applikationsstudie durchführen. Untersucht wird dabei, inwieweit die bestehenden IT-Anwendungen die SCM-Prozesse unterstützen und wo noch Verbesserungspotenzial besteht. Darüber hinaus gilt es zu analysieren, inwieweit eine reine Geschäftsprozessoptimierung auf Basis der bestehenden IT-Landschaft Sinn macht.
- Hat man sich für die Implementierung eines SCM-Systems entschieden, ist neben den den rein technologischen Voraussetzungen eine grundlegende strategische und organisatorische Umorientierung erforderlich. Ferner gilt es, gemeinsam mit anderen Unternehmenseinheiten und Partnern die unternehmensinternen und -übergreifenden Prozesse zu verwirklichen. Nicht zuletzt ist häufig auch ein kultureller Wandel im Unternehmen notwendig. Die Schwierigkeit dabei: Offenheit und Transparenz gegenüber Partnern innerhalb der Supply Chain wirken für manchen eher als Abschreckung und nicht als Chance.
- Vor der Implementierung der SCM-Systeme ist eine sorgfältige Planung und Abstimmung mit der ERP-Welt als "Backbone" der wertschöpfenden Prozesse notwendig. Wesentliche Voraussetzung ist beispielsweise eine konsistente Benennung der Ordnungssysteme (z.B. Materialnummern, Kunden, Kostenstellen, ...).
- Die Menschen in den Unternehmen sind neben der IT und der Anpassung der Strukturen und Prozesse der wichtigste Faktor überhaupt. Die Implementierung hochkomplexer, sehr ausgefeilter Optimierungs-Software ist letztlich nur so gut wie die Menschen, die sie bedienen können. Voraussetzung ist eine entsprechende Ausbildung, Veränderungsbereitschaft und eine realistische Erwartungshaltung was die Lernkurve der Mitarbeiter anbetrifft.
- Neben dem üblichen Projektmanagement ist ein professionelles Risikomanagement aufzusetzen. Es gilt das Management über ähnlich gelagerte, gescheiterte Projekte zu informieren und eine Fall-back Strategie mit unterschiedlichen Szenarien zu entwerfen.


Competence Site:
Unter Schlagworten wie Collaborative Supply Chain Management (CSCM) und "Collaborative Commerce" (C-Commerce) werden bereits Weiterentwicklungen des SCM-Ansatzes diskutiert. Wo liegen die konkreten Fortschritte gegenüber SCM? Können diese Ansätze dazu beitragen, Probleme, die bisher der Verbreitung von SCM im Wege standen, zu lösen, oder werden sie auf dieselben Probleme stoßen? Was sind weitere funktionale Innovationen, die Sie erwarten?

Timo Lührs:
Der bisherige Einsatzschwerpunkt von SCM-Tools beschränkt sich im wesentlichen auf die unternehmensinterne Anwendung "intelligenter" Verfahren des Operations Research auf Basis zentral integrierter Daten. D.h. man hat die Möglichkeit, für einen hierarchischen Unternehmensverbund eine zentralistische Planung und Steuerung der Supply Chain vorzunehmen und damit eine deutliche Verbesserung der Planungs- und Entscheidungsqualität zu erzielen.
Unternehmensübergreifend sind allerdings zwingend Konzepte erforderlich, die die horizontale Koordination entlang der Supply Chain unterstützen, ohne in die eigenständigen Planungsdomänen und Zielsysteme der involvierten Partner einzugreifen. Diese kollaborative Form des SCM bedeutet, dass Unternehmen umfassend kooperieren, ihre Ressourceneinsätze aufeinander abstimmen und ihre Kompetenzen bündeln.
Kollaboratives SCM wird in Anlehnung an die internationale Begrifflichkeit als Collaborative Supply Chain Management (CSCM) bezeichnet und gibt speziell Antworten auf Koordinierungsprobleme für eine Supply Chain mit eigenständig planenden Unternehmen.
Durch CSCM kann zum Beispiel der Bedarfsstrom vom Endkunden direkt zum Systemlieferanten durchgehend gestaltet werden. Der Zulieferer hat damit die Möglichkeit Bedarfsentwicklungen des Herstellers zeitnah zu verfolgen und den sogenannten Bullwhip-Effekt weitgehend zu verringern.

Gänzlich neue Möglichkeiten zur technologischen Unterstützung von CSCM ergeben sich durch den Einsatz von Digital Business Agents (DBA). DBAs sind Softwarelösungen, die selbständig (menschliche) Aufgaben nach vorgegebenen Strategien übernehmen. Sie sind in der Lage, Informationen aus verteilten Quellen zu sammeln, zu nutzen und damit in Entscheidungssituationen die Komplexität für den Menschen zu reduzieren. Bespielsweise dienen DBAs beim Aufbau und der Nutzung von Marktplätzen dazu, komplexe Koordinationsprozesse zu automatisieren und die beteiligten Partner in der Wertschöpfungskette bei der Planung und Steuerung zu unterstützen. Der Einsatz richtiger DBAs in CSCM-Softwaretools wird allerdings bisher von kaum einem Hersteller praktiziert. Zu erwarten ist, dass künftig DBA-Konzepte ein neues Einsatzfeld für hochentwickelte IT-Lösungen der SCM-Softwarehersteller bilden und damit Einzug in das Collaborative Supply Chain Management halten könnten.

Die unter 3 aufgeführten Punkte und Voraussetzungen zur Vermeidung der angesprochenen Fehleinschätzungen treffen auch bei Anwendung entsprechender CSCM-Software-Tools gleichermaßen zu, werden möglicherweise noch durch die höhere Anzahl an beteiligten Organisationseinheiten eher noch verstärkt. Der entscheidende Vorteil des CSCM-Ansatzes ist darin zu sehen, dass die einzelnen Unternehmen ihre Planungs- und Steuerungshoheit nicht aufgeben und trotzdem die Möglichkeit besitzen über flexible Verhandlungssysteme die Supply Chain zu verbessern.


Competence Site:
Innerhalb weniger Monate hat Microsoft seinen Einstieg sowohl in den CRM-Markt als auch - mit der Übernahme von Great Plains sowie der Übernahme von Navision - in den ERP-Markt angekündigt. ERP-Anbieter wie SAP mit APO (seit 1998) bzw. mySAP SCM, J.D. Edwards (mit der Übernahme von Numetrix) und Baan bieten bereits SCM-Lösungen an. Wie lange wird es dauern, bis Microsoft auch in diesen Markt einsteigt? Wer besitzt die besten Chancen, auf diesem Markt zu überleben? Was erwarten Sie an Veränderungen in den nächsten 12 Monaten?

Timo Lührs:
Microsoft hat mit der Übernahme von Navision einen ersten Schritt auf dem langen Weg zu einer Marktführerschaft im Bereich der mittelständisch orientierten ERP-Anbieter getan. Navision versetzt Microsoft in die Lage, ERP- und eingeschränkte SCM-Anwendungen inclusive Lager- und Bestandsverwaltungssystemen für das Mittestandssegment anzubieten. Der Marktanteil beläuft sich allerdings auf gerade mal 3-4% an diesem ohnehin sehr fragmentierten Software-Markt.
Zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Erreichung höherer Marktanteile im ERP-/SCM-Segment gibt es für MS meines Erachtens nur die Möglichkeit weitere Anbieter zu erwerben, die das mittelständisch-orientierte Marktsegment im Fokus haben und eine sinnvolle Ergänzung des Produktportfolios darstellen. Die Möglichkeit eine Marktführerschaft wie bei den anderen MS-Office-Anwendungen zu erlangen ist allerdings in sehr weiter Ferne zu sehen. Nichtsdestotrotz wird MS in diesem Segment unweigerlich zum Konkurrenten von SAP und anderen Anbietern.
Der Einstieg von MS bei einem reinen SCM-Softwareanbieter wie i2 mit dem Fokus auf Großunternehmen wäre eine weitere strategische Option, zumal eine Vielzahl von Unternehmen gegenwärtig fast zu "Schnäppchenpreisen" am Markt erhältlich sind.

Unabhängig von der MS-Entwicklung werden sich die großen Anbieter die nächsten 12 Monate verstärkt auf ihre eigentlichen SCM-Kern-Suiten konzentrieren. Gemäß Forrester wird i2 mehr als die Hälfte der 140 Produkte verkaufen oder eliminieren und sich auf die Produktions- und Absatzplanungsanwendungen im Bereich der diskreten Fertigung konzentrieren. Manugistics wird die entgegengesetzte Richtung einschlagen und sich von der diskreten Fertigung wegbewegen und auf das Demand-Management in distributionsintensiven Branchen wie bespielsweise dem Handel fokussieren. SAP wird zukünftig verstärkt branchenspezifische Lösungen anbieten. Spezielle Planungsfunktionen soll es für die Industriebereiche High-tech, Automotive, Konsumgüter, Öl und Gas sowie Stahl und Papier geben.

Insgesamt wird der Absatz gemäß einer Vielzahl von Analysten-Stimmen in den nächsten Monaten ähnlich düster aussehen wie die bereits vergangenen Quartale. Zudem wird der Markt durch einen erheblichen Unternehmens- und Produktbereinigungsprozess gekennzeichnet sein. Aufgrund der desolaten wirtschaftlichen Lage und den bisher eher negativen Erfahrungen mit Big-bang-Projekten ist zudem damit zu rechnen, dass zukünftig kleinere Projekte im SCM-Umfeld dominieren werden.


Herzlichen Dank, Herr Lührs, für Ihre Teilnahme an diesem Virtual Roundtable!