Einführung in das Supply Chain Management

Helmut Bartsch Peter Bickenbach Supply Chain Management mit SAP APO Supply-Chain-Modelle mit dem Advanced Planner & Optimizer 3.1 1 Einführung in das Supply Chain Management 1.1 Lage der und Herausforderungen für die Unter- nehmen Seit 1996 haben Unternehmen weltweit über 70 Milliarden USD in betriebswirt- schaftliche Standardsoftware (ERP-Software) investiert. Die Mehrzahl der Unter- nehmen gibt damit einer Standardsoftware gegenüber selbstentwickelten Indivi- duallösungen den Vorzug. Noch zu Beginn der Neunzigerjahre dominierten Individualentwicklungen in den Unternehmen. Die teure und zumeist aufwändige Wartung der Individuallösungen, der technologische Paradigmenwechsel zur Client-Server-Architektur und die zunehmende Reife der Standardsoftware hat viele Unternehmen in der Folge dazu veranlasst, Individual- durch Standardsoft- ware zu ersetzen, auch wenn in speziellen Nischen Individualentwicklungen nicht wegzudenken sind. Unmittelbar vor dem Jahrtausendwechsel hat sich die Nach- frage nach ERP-Software noch einmal geradezu explosionsartig erhöht. Viele Unternehmen mussten ihre nicht-jahrtausendfähige Software noch ersetzen. Nach dem Jahrtausendwechsel riss die Nachfrage nach ERP-Software abrupt ab, in den Fokus der Unternehmen gerieten verstärkt internetfähige Anwendungen und die softwaretechnische Unterstützung unternehmensübergreifender Prozesse sowie die Nutzung von Optimierungsverfahren in Planung und Ausführung. Das Interesse an der Umsetzung neuer Logistikkonzepte stieg, weil sich gerade bei multinational tätigen Unternehmen mit verteilten Produktions- und Liefernetz- werken die Wettbewerbssituation drastisch verschärft hatte. Zeitgleich entwickel- ten sich neue technologische Möglichkeiten, die zur Nutzung neuer Softwarekon- zepte absolut notwendig waren. Das Internet bot eine kostengünstige Plattform zum Austausch von Informationen, leistungsfähigere Hardware und Datenbanken machten erstmals eine Echtzeitverarbeitung auch komplizierter Planungs- und Optimierungsprogramme möglich. Auch der Bedarf nach Informationsvernetzung externer Partner beispielsweise von Lieferanten und Kunden stieg ernorm an. So scheitern z.B. viele weltweit tätige Unternehmen schon daran, einen konsistenten und einheitlichen Planungsprozess für die beteiligten Unternehmenseinheiten aufzusetzen. Oft wird dieser Abstimmungsprozess noch durch die Verwendung unterschiedlicher Systeme innerhalb desselben Unternehmens, so genannte »Sys- tembrüche«, behindert. Wenn ein Austausch von Informationen gelingt, dann sicher nicht in Echtzeit. Externe Partner wie Lieferanten oder Kunden sind in diese Prozesse meist ohnehin nicht eingebunden. Wenn doch, dann ist der Informa- tionsaustausch innerhalb dieser Netzwerke meist nur sehr unzureichend und ver- läuft langsam. Erschwert wird die überbetriebliche Kommunikation noch durch die zunehmende internationale Arbeitsteilung und die Ausgliederung ganzer Fab- Einführung in das Supply Chain Management 23 riken oder Unternehmensteile. Die Zahl der Partner in der Logistikkette und damit auch die Komplexität in der Abwicklung und Kommunikation nimmt permanent zu. Die Produktion wird an Auftragsfertiger ausgegliedert, im Bereich des Produkt- designs wird mit Engineering-Unternehmen zusammengearbeitet, der Waren- transport erfolgt durch Kontraktlogistiker. Deshalb ist mehr denn je eine zeitnahe und umfangreiche Kommunikation zwischen den Geschäftspartnern notwendig. Während die innerbetrieblichen und administrativen Prozesse eines Unterneh- mens durch ERP-Anwendungssoftware gut unterstützt werden, gibt es bei global tätigen Fertigungsunternehmen noch folgende Probleme in den Logistikprozessen zu lösen: ungenaue und falsche Bedarfsvorhersagen in der Planung mangelnde Transparenz in die Produktions- und Bestandssituation unzureichende und inkonsistente Kommunikation der Geschäftspartner unter- einander Synchronisation von Produktion und Bedarf unter Berücksichtigung von Rest- riktionen schnelle Anpassung an Bedarfsveränderungen der Geschäftspartner Erhöhung der Lieferfähigkeit und des Servicelevels Erhöhung der Kundenzufriedenheit Der Markt fordert verstärkt eine Lösung dieser Probleme und eine informa- tionstechnische Unterstützung für das Supply Chain Management über das vor- handene Angebot eines ERP-Systems hinaus. Herkömmliche ERP-Systeme sind nicht in der Lage, die aufgeführten Probleme überhaupt zu lösen. Das hat zur Ent- wicklung einer neuen Generation von Systemen geführt: den Supply-Chain- Management-Systemen. 1.2 Definition von Supply Chain Management Supply Chain Management richtet sich an den Wertschöpfungsketten der Pro- duktentwicklung und -realisierung aus. Dazu ist eine unternehmensübergreifende Integration aller Logistikprozesse notwendig. Dies wird durch Koordination der Bereiche Bedarfs-, Distributions-, Produktions- und Transportplanung erreicht, in der nicht nur alle internen Bereiche eines Unternehmens, sondern auch externe Geschäftspartner wie Lieferanten und Kunden in die Planung der Logistikkette mit einbezogen werden. Dabei werden die Unternehmensgrenzen überschritten. Abbildung 1.1 zeigt die Hauptaktivitäten wie Beschaffung, Fertigung, Auslieferung und Distribution entlang einer Lieferkette, der Supply Chain, und die daran betei- ligten Organisationseinheiten. Betrachtet wird der komplette Material-, Finanz- 24 Einführung in das Supply Chain Management und Informationsfluss der unternehmensübergreifenden Supply Chain. Dadurch entwickeln sich unternehmensübergreifende logistische Netzwerke, die hohe Anforderungen an die Koordination des Material- und Informationsflusses stellen. Im Rahmen einer Optimierung mit dem Ziel der Kostenminimierung berücksich- tigen Supply-Chain-Management-Systeme in der Planung unternehmensweite Restriktionen wie Kapazitäten oder Termine. Abbildung 1.1 Die Logistikkette vom Lieferanten zum Endverbraucher Um die genannten Ziele zu erreichen, müssen die Mitarbeiter in einem Supply- Chain-Management-System permanent und in Echtzeit alle notwendigen Pla- nungsinformationen erhalten. Die gesamte Supply Chain im Unternehmen wird dadurch transparent. Bei dem Versuch, Supply Chain Management zu definieren, stößt man auf Kürzel wie JIT, BPR, MRP, MRPII, OLTP, SCMS, PRTM, ERP, ECR, MTO, ATO usw. Die Ursprünge dieser Philosophie und Planungssystematik entstanden in den vergan- genen Jahren in den USA mit dem Fokus auf strategische, taktische und operative Planungsaspekte. Diese Einschätzung des Autors wird aus vielen Beratungsprojek- ten in den USA bestätigt. Was ist nun Supply Chain Management (SCM)? Nach Cooper, Lambert, Pagh ist SCM: »The integration of all key business proces- ses across the supply chain is what we are calling supply chain management.« »The supply chain encompasses all activities associated with the flow and trans- formation of goods from the raw material stage (extraction) through the end user, as well as the associated information flows. Material and information flow both up- and down the supply chain. Supply Chain Management is the integration of Definition von Supply Chain Management 25 these activities through improved supply chain relationships, to achieve sustain- able competitive advantage.« (Hanfield, R.B./Nichols, E.L. Jr.: Introduction to Supply Chain Management, Upper Saddle River, Nj 1999) Supply Chain Management ist damit die bis heute umfassendste Art der Logistik- planung. 1.3 Die Entwicklung von MRP zu SCM Der Erfolg von Supply-Chain-Management-Systemen ist auch Ergebnis des Schei- terns klassischer Planungskonzepte in MRP-, MRP II-, aber auch in ERP-Systemen. Darin wurden in den meisten Fällen unverbundene Einzelpläne in den jeweiligen Planungs- und Ausführungsebenen erstellt, die nicht miteinander synchronisiert waren. Die einzelnen Planungsschritte wurden sequenziell nacheinander durchge- führt, zuerst die Absatzplanung, dann die Materialbedarfsplanung und anschlie- ßend die Kapazitätsplanung. Das hat nicht nur zu langen Bearbeitungszeiten in der Planung geführt, sondern auch zur Umsetzung gegensätzlicher Ziele, die eine ein- heitliche und abgestimmte Planung per se nicht zuließen. Während die Produk- tion die Kapazitäten auslasten wollte, ging es dem Vertrieb um die Sicherung der Lieferfähigkeit um jeden Preis durch Aufbau von Beständen. Vom Einkauf oder der Disposition bereits erteilte Beschaffungs- oder Produktionsaufträge wurden im letzten Planungsschritt von der Arbeitsvorbereitung bei dem Versuch wieder ver- schoben, die Vorgangsreihenfolge der Aufträge nach Fertigungskriterien zu opti- mieren. In diesem letzten Schritt wurden die verfügbaren Kapazitäten überhaupt erst berücksichtigt, nachdem die Planungsschritte davor immer von unendlichen Produktionskapazitäten ausgegangen waren. Genauere Plan- und Fertigungsinfor- mationen externer Lieferanten und Partner konnten ohnehin nicht berücksichtigt werden. Das Ergebnis war, dass Planung und Realität nicht übereinstimmten. In der ersten Generation, der der so genannten MRP-Systeme (Material Require- ments Planning), wurde über den Stücklistenprozessor der Materialbedarfspla- nung die jeweiligen Stücklisten aufgelöst und die Bedarfe an Materialien ermittelt. Dabei wurden ausschließlich Mengen und Termine des Materials geplant, eine Ressourcenbelegung gab es nicht, auch eine Auftragsabwicklung war nicht oder nur rudimentär vorhanden.