Flexibles Personalmanagement

Wirtschaftlichkeit durch flexibles Personalmanagement Prof. Dr.-Ing. Wilhelm Dangelmaier Inhaltsverzeichnis 1 Flexibilität und Reagibilität 22 2 Reagibilität und Änderungen 23 3 Kurze Durchlaufzeiten und flexibles Personalmanagement 25 4 PPS-Systeme, flexibler Personal-/Kapazitätseinsatz und kürzeste Durchlaufzeiten 26 5 Kapazitäts- und Personalorientierte Bedarfsrechnung - eine Fallstudie 32 6 Schluss 37 22 Wirtschaftlichkeit durch flexibles Personalmanagement 1 Flexibilität und Reagibilität Jedes Unternehmen ist in eine Wertschöpfungskette eingebunden, an deren Ende der Markt ständig für qualitative und quantitative Änderungen bei Pro- dukten und Dienstleistungen sorgt. Ein Unternehmen muss sich diesen Ände- rungen stellen, muss flexibel sein. Doch reicht "flexibel" zu sein aus, oder greift dieses Wort, dieser Begriff viel zu kurz? Betrachten wir eine Wertschöpfungskette, also das, was heute allgemein als Supply chain bezeichnet wird und in Wirklichkeit ein Supply Network ist: Mit- glied in einer Supply chain ist langfristig nur dasjenige Unternehmen, das - die an das Unternehmen weitergereichten Änderungen qualitativ und quantitativ auffangen kann - selber keine Änderungen (z. B. durch Störungen, Unzulänglichkeiten usw.) generiert, die an in der Supply chain vorausgehende oder nach- folgende Unternehmen weitergegeben werden müssen und damit ein einmal gefundenes Gleichgewicht zerstören. - den eigenen Transformationsprozess (Produktion, Lager, Transport) ge- nauso wie den eigenen Anpassungsprozess so kostengünstig wie mög- lich gestalten kann. Für diesen Sachverhalt sei der Begriff "Reagibilität" eingeführt: Reagibilität ist die exogene oder endogene Fähigkeit eines Unternehmens o- der Unternehmensbereiches, einen Fluss an Erzeugnissen ohne installierte Re- serven und ohne Totzeit qualitativ und/oder quantitativ auf veränderte (Um- welt-) Vorgaben abzustellen. Greifen wir den Faden mit der Supply chain wieder auf und schauen dabei weniger auf als aus einem Unternehmen heraus in die Umwelt hinein, so gilt: Wirtschaftliches Produzieren erfordert ein Mindestmaß an Freiheit, den Un- ternehmensbereich, für den man verantwortlich ist, nach eigenen Maßstäben strukturell und verhaltensmäßig gestalten zu können. Dies verändert die Be- ziehungen nach aussen qualitativ und quantitativ. Dabei werden umso weni- ger Konflikte auftreten, desto reagibler die Lieferanten/Kunden und der eige- ne Verantwortungsbereich sind. Reagibilität ist damit eine Voraussetzung für eine vertrauensvolle und zielorientierte Zusammenarbeit. Wirtschaftlichkeit durch flexibles Personalmanagement 23 2 Reagibilität und Änderungen Um die vielfältigen Aspekte möglicher quantitativer und qualitativer Änderun- gen in Kategorien einteilen zu können, die vergleichbare Voraussetzungen und Massnahmen erfordern, sei ein Unternehmensmodell eingeführt (siehe Bild 1). Dieses Modell, das am Heinz Nixdorf Institut entwickelt und 1997 mit dem Deutschen Wissenschaftspreis Logistik ausgezeichnet wurde, vereint Merkmale gefärbter zeitbehafteter Stellen/Transitionsnetze mit Merkmalen der SADT-Methode: Materialien gehen von links in einen Transformationspro- zess, Betriebsmittel treten von unten in den Prozess ein und auch an dieser Seite wieder aus. Ergebnisse verlassen den Transformationsprozess nach rechts. Diese Modellstruktur kann wie ein Stellen-/Transitionsnetz mit gefärb- ten Marken behaftet und mit Zeitmodellen (Fabrikkalendern) ergänzt werden. Struktur Material Erzeugnis Quantitative Änderung: Kapazitätserhöhung / -senkung Stückzahlerhöhung / -senkung Input Output Qualitative Änderung: Neue Produkte / Materialien / Beriebsmittel Betriebsmittel Bild 1: Unternehmensmodell Quantitative Veränderungen sind ein Mehr oder Weniger an Stückzahlen im Sinne eines Bedarfs (Stückzahlerhöhung/-senkung) oder an Stückzahlen im Sinne von Restriktionen für Flüsse und Bestände (Verfügbarkeit von Material, Verfügbarkeit von Betriebsmitteln). Qualitative Änderungen liegen vor, wenn neue Produkte, Materialien und Betriebsmittel als "Marken" hinzugefügt, alte entfernt oder zumindestens relevante Eigenschaften geändert werden. Betrachten wir zunächst die Stückzahlerhöhung. Diese lässt sich immer als ein Vorziehen einer zukünftigen Produktionsmenge in Richtung Gegenwart inter- pretieren. Der Kunde wartet, dass seiner Forderung sofort entsprochen wird. Diese kurze Reaktionszeit lässt sich nur durch - einen hohen Bestand an Fertigprodukten bzw. Halbfabrikaten im Produkti- onsprozess erreichen. Eine hohe (Material-) Verfügbarkeit auf frühen Pro- duktionsstufen kann ggf. durch alternative Materialien gewährleistet wer- den. Dieser Fall setzt die Wiederverwendbarkeit von Materialien bzw. Er- zeugnissen, damit eine Standardisierung und die Entfernung von einem 24 Wirtschaftlichkeit durch flexibles Personalmanagement rein kundenspezifischen Erzeugnis voraus. Genau dies wird aber immer weniger der Fall sein. - eine hohe Verfügbarkeit an Betriebsmitteln erzielen. Dies bedeutet zu- nächst Reserve-Betriebsmittel oder zumindestens alternative Betriebsmittel. Auch hier setzt dies eine gewisse Standardisierung der Betriebsmittel vor- aus, also die Installation temporär nicht erforderlicher Leistungsmerkmale. Es entstehen in jedem Fall ungenutzte Kapazitäten, die zusätzliche Kosten verursachen. Eine zumindestens akzeptable Nutzung lässt sich dann nur ü- ber die Nutzung durch mehrere Produktherstellungsprozesse erzielen. Die Reaktionszeit wird über die Mehrfachnutzung nicht geringer, sondern grösser. - kurze Durchlaufzeiten erreichen. Einige Möglichkeiten dazu sind • Die Umstellung von 1-Schicht- auf 3-Schichtbetrieb • Die Zusammenfassung von Produktionsstufen ("Komplettbearbeitung") • Die Abstimmung der verbleibenden Produktionsstufen • Die Integration der Kontrolle in den Produktionsprozess und das Ver- meiden von Fehlern • Die Verwendung von Reserven für Änderungen und nicht für die Fehlerbehebung • Die möglichst späte Kundenspezifizierung. Für alle diese Maßnahmen gelten keine Einschränkungen hinsichtlich der Pro- duktindividualität und der Autonomie der Kunden. Sie erzeugen keine unge- nutzten Reserven und können alle auch bei Einzelfertigung eingesetzt wer- den. Genau dieselben Fragestellungen treten bei einer Stückzahlsenkung auf. Sie führt zu Beständen auf Produktionsstufen, die zeitlich vor der eingeräumten Reaktionszeit liegen (Verschrottung), sie erzwingt die Nutzung von Betriebs- mitteln für andere Produkte, die nun ihrerseits vorgezogen werden müssen, und bewirkt so eine Produktion zu Kosten, die weit über dem kalkulierten und mit dem Kunden vereinbarten Betrag liegen. Nur eine kurze Durchlaufzeit kann - in Verbindung mit einer flexiblen Betriebsmittel- und Personalnutzung - auch hier ein Unternehmen vor diesen unangenehmen Effekten schützen. Die vergleichbare Messgrösse für qualitative Änderungen ist "Time-to- Market". Hier sind sowohl der Entwicklungsprozess als auch der Aufbau der Produktionsfähigkeit zu nennen. Stichworte für den Produktionsbereich sind vor allem • Verkürzung der Entwicklungszeit • Wiederverwendung in unterschiedlichen Enderzeugnissen • Wiederverwendung in aufeinanderfolgenden Produktgenerationen (Aus- laufproblematik) • Kundenspezifizierung so spät als möglich Während für den Produktionsbereich • Wiederverwendung von Prozessen und Betriebsmitteln • Eindeutige Zuordnung Produkt - Prozess - Betriebsmittel • Gezielter Zukauf von "Delta" • NICHTS selbermachen (pay off - Zeit = 0!) Wirtschaftlichkeit durch flexibles Personalmanagement 25 als Handlungsmaximen zu nennen sind.