Führung, Strategie, Lokalisierung und Supply Chain Design für das China-Engagement

value paper No. 20 China ist erwacht – und manche Unternehmen sind ernüchtert Führung, Strategie, Lokalisierung und Supply Chain Design für das China- Engagement (basierend auf einem Vortrag vom 02. März 2008 im Rahmen ei- ner von der Deutschen Bank organisierten Managerreise nach China) Ihre Ansprechpartner: PD Dr. Werner Seidenschwarz, Starnberg: +49-8151-99 88 77 Dominik Veit, Shanghai/Starnberg: +86-21-2890 9686 www.seidenschwarz.com © Copyright Seidenschwarz & Comp. GmbH - all rights reserved, Starnberg/Shanghai 2008 China ist erwacht – und manche Unternehmen sind ernüchtert Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ............................................................................... 2 Einleitung ........................................................................................... 3 1 If you can make it there… ................................................................ 5 2 Ohne Lokalisierung geht es nicht – nur: Auf was kommt es an? ......... 7 3 Was verbirgt sich hinter der Mauer? ............................................... 10 4 Das rén-Prinzip ............................................................................. 14 5 One company – one dream? .......................................................... 18 6 Intelligent Restrukturieren in Wachstum und Konsolidierung ........... 21 7 China-Lokalisierung ist Teil eines globalen Supply Chain Design ..... 25 8 China mögen ................................................................................ 28 Literaturverzeichnis........................................................................... 29 2 China ist erwacht – und manche Unternehmen sind ernüchtert Einleitung China ist für eine Reihe von offensichtlichen Eigenschaften bekannt: Für sein wirtschaftliches Machtpotenzial, unbändigen Unternehmergeist und dominante Unternehmen im Land. Chinesi- sche Unternehmen haben zudem begonnen, sich auch auf Auslandsmärkten umzuschauen und sich dort einzubringen. China ist in einigen Branchen wie der Spielzeugindustrie bereits eine heraus- ragende Exportnation, bei komplexen technischen Gütern in der Regel noch nicht. In jedem Falle bauen chinesische Unternehmen als Investoren ihren Einfluss in westlichen Ländern spürbar aus. Als „unbekümmerter Meister der Imitation“ bricht China mit aller Macht viele dominante Logiken und Spielregeln in etablierten Märkten und versucht sich in jüngerer Zeit auch an herausfordernden Themen wie dem Innovationsmanagement. China ist, ob es der Konkurrenz im „Wettbewerb der Nationen“ passt oder nicht, ein ernsthafter Spieler geworden. Noch zu Beginn des neuen Jahrtau- sends befanden sich die meisten ausländischen Unternehmen im China-Rausch. In vielen Branchen hat jedoch der rapide steigende Wettbewerbsdruck die Vorzeichen dramatisch verändert. China ist erwacht, und bei manch ausländischem Unternehmen ist der Rausch der Ernüchterung gewichen. Die auch in China spürbaren Auswirkungen der weltweiten Krise in der Finanz- und Realwirtschaft haben die Herausforderungen für das China-Engagement verändert und zum Teil sogar noch ver- schärft (vgl. Abb. 1). Abb. 1: Veränderte Herausforderungen für das China-Engagement 3 China ist erwacht – und manche Unternehmen sind ernüchtert Man kann eine Menge von Büchern über China schreiben und vieles wurde bereits gesagt. Über die Jahre hinweg haben sich jedoch aus vorausschauender unternehmenspolitischer Sicht Faktoren herauskristallisiert, die unabhängig von der jeweiligen konjunkturellen Lage eine hervorgeho- bene Bedeutung besitzen, aus verschiedenen Gründen jedoch nicht genügend Beachtung finden. Diese Bausteine können das Leben erleichtern, wenn man bereit ist, sie zu verstehen: Wer in China erfolgreich ist, schafft es überall. Lokalisieren ist der Schlüssel zum Erfolg. Erfolg kann aber nur ent- stehen, wenn man es schafft, hinter die „Chinesische Mauer“ zu schauen. Das rén-Prinzip hilft, die hohe Fluktuation im eigenen Unternehmen in China zu verstehen und zu überwinden. Aber träumen chinesische und deutsche Mitarbeiter überhaupt vom selben? Und kann man nach der ersten Er- folgs(oder Misserfolgs-)welle auf die zweite Erfolgswelle umschalten? Kann man über China hinaus denken? Mag man China (wirklich)? Wir wollen versuchen, auf diese Punkte nachfolgend einzuge- hen. Beginnen möchten wir mit der Rolle von China als unterschätzter Pacemaker. 4 China ist erwacht – und manche Unternehmen sind ernüchtert 1 If you can make it there… … you’ll make it anywhere. Aber wenn man versucht, mit billigen Altprodukten in den chinesischen Markt zu gehen, dann wird man keinen Erfolg haben! In den letzten Jahren sind beliebig oft die un- terschiedlichen Welten westlicher High-end-Anbieter und noch nicht voll entwickelter chinesischer Kunden aufeinander gestoßen. Unternehmen, die westliche Altprodukte, angereichert mit einem Hauch Selbstüberschätzung, anboten, stießen auf chinesische Anwender, die jedoch meistens auf modernster Technologie bei geringstem Preisniveau bestanden. Diese Situation doppelter Überhö- hung der Erwartungen führte dazu, dass letztendlich ein Markt entstand, der durch den höchsten Preis-Performance-Druck weltweit gekennzeichnet ist und davon auch nicht ablässt. Abb. 2: China ist ein Pacemaker für die Weltwirtschaft Ergebnis ist ein existenzieller Mehrsegmentkampf in allen Leistungssegmenten. Das high-end wird dabei heute von westlichen Unternehmen dominiert. Im low-end treffen westliche Unternehmen mit lokalen Anbietern in einem gnadenlosen Kampf aufeinander, in dem nicht selten die internationa- len Unternehmen wegen ihrer Zurückhaltung, Führungsverantwortung für diese Segmente ins Land zu verlegen, den Kürzeren ziehen. Im super-low-end dominieren die einheimischen chinesischen Firmen. Und hier werden sich chinesische Unternehmen eher mit indischen Anbietern herumplagen müssen („Tata-Nano-Effekt“), die mit dem niedrigsten Preis- und Performance-Niveau gelernt haben, erfolgreich zu agieren. Ob dieser Markt allerdings von großer Nachhaltigkeit geprägt sein wird oder ob er sich relativ schnell ins low-end nach oben entwickeln wird, bleibt in Frage zu stellen. Denn 5 China ist erwacht – und manche Unternehmen sind ernüchtert überraschenderweise intensiviert sich der Wettbewerb heute innerhalb kürzester Zeit auch schon im mid-range, wo nicht selten die hochperformanten japanischen Anbieter „auf alle“ treffen und die deutschen Anbieter z.B. im Werkzeugmaschinenmarkt wegen ihrer oftmals fehlenden Robustheit in der Anwendung und ihren komplexen Inbetriebnahmerhythmen meistens noch nicht wettbewerbsfä- hig sind. China ist und bleibt bis auf Weiteres der Markt, in dem sich die Unternehmen einer Arena höchster Wettbewerbsintensität und Aggressivität stellen können. Bewährte und innovative An- sätze für Führung, Strategie, Lokalisierung und Supply Chain Design, wie Sie auf den Starnberger Management-Tagen 2008 vorgestellt wurden, können gerade in unsicheren Zeiten im Wettbewerb unterstützen (vgl. Abb. 3). Denn auf absehbare Zeit wird gelten: Wer in China gewinnt, gewinnt überall. Abb. 3: Ansätze zu Führung, Strategie, Lokalisierung und Supply Chain Design 6 China ist erwacht – und manche Unternehmen sind ernüchtert 2 Ohne Lokalisierung geht es nicht – nur: Auf was kommt es an? Lokalisierung in China, ja oder nein? Diese Frage stellt sich nicht: Lokalisierung ist ein Muss. Be- stimmte Stufen der Lokalisierung lassen sich unterscheiden (vgl. Abb. 4). Um Geschäft in China zu machen, beginnen westliche Unternehmen üblicherweise mit dem Set-up von Vertriebsbüros und Distributionskanälen (Sales Localization), bevor Lager- und Logistik-Strukturen (Warehouse Loca- lization) aufgebaut werden, um die Kunden zeitnah beliefern zu können. Die nächste Stufe der Loka- lisierung wird erreicht, wenn in China gefertigt wird (Manufacturing Localization) und diese Firmen dann in einer nächsten Stufe von chinesischen Lieferanten (Supplier Localization) beliefert werden. In einem weiteren Schritt werden diese Lieferanten dann oftmals auch für Standorte außerhalb Chi- nas genutzt (Global Sourcing). Die fünfte Lokalisierungsstufe wird erreicht, wenn Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten (F&E) nach China verlagert werden. Abb. 4: Typische Schritte der Lokalisierung in China Oftmals werden Kosten als erster Grund für die Lokalisierung gesehen. Tatsächlich stellen viele Un- ternehmen jedoch fest, dass Kostenpotenziale nicht wie erwartet oder erst erheblich zeitversetzt ein- treten.