Macht Green noch Sinn?

Macht Green noch Sinn? Nachhaltigkeitspotentiale in Unternehmen vor dem Hintergrund des wirtschaftlichen Abschwungs Green, also Nachhaltigkeit, ist für Unternehmen ein hochaktuelles Thema in der heutigen Geschäftswelt. Über Jahrzehnte hat ein Großteil der Unternehmen die Umwelt und alle Interessengruppen (abgesehen von ihren Shareholdern) hauptsächlich als zu vermeidende Kostenfaktoren betrachtet. Mittlerweile befindet sich diese überholte Wahrnehmung in einem Wandel, den man auch als "Sustainability Movement“ bezeichnen kann. Insbesondere die Medien verbreiten Konzepte von Nachhaltigkeit und bringen soziale Verantwortung und Umweltverträglichkeit in den Fokus des öffentlichen Bewusstseins. Institutionellem und gesellschaftlichem Druck folgend, haben Unternehmen Nachhaltigkeit als machtvolles Marketinginstrument entdeckt – jedoch vor dem Hintergrund der aktuellen Wirtschaftskrise stellt sich nun die Frage ob es für Unternehmen noch möglich ist, Konzepte der Nachhaltigkeit un- verändert weiterzuverfolgen. Unter den großen Schirm von Nachhaltigkeit im Unternehmensumfeld fallen verschiedene Bereiche. Dies sind im wesentlichen Corporate Social Responsibility (ethischer und sozialer Umgang mit allen Stakeholdern), Corporate Governance (Transparenz und Kontrolle der „Unternehmen, die Unternehmensführung) und Environmental Sustainability (ökologische nachhaltig handeln, Nachhaltigkeit). Nahezu alle DAX-30-Unternehmen haben sind Nachhaltigkeitsaktivitäten in ihre Programme integriert, wenngleich in unterschiedlicher Ausprägung und Intensität. wettbewerbsfähiger.” Unternehmen, die nachhaltig handeln, sind wettbewerbsfähiger: Das Erreichen von Nachhaltigkeitsverbesserungen macht ein Unternehmen agiler in einer sich schnell verändernden Welt, seine Marken attraktiver für Kunden und das Management erhält Anerkennung durch Mitarbeiter, Regulierungsbehörden und Finanzmärkte. Kurz gesagt, Aktivitäten zur Erhöhung von Nachhaltigkeit verbessern auch die Leistungsfähigkeit des 1 Geschäftes. Eine Deloitte Studie kommt zu dem Ergebnis, dass mittlerweile 17 Prozent der Konsumenten sogenannte „Green Buyers“ sind und ihre Kaufentscheidung auf Basis der Nachhaltigkeitsreputation von Marken treffen. Weiterhin haben 21 Prozent der Konsumenten eine starke Präferenz für Lebensmittel und Getränke die beides – umweltfreundlich und gesund – sind. Daneben haben einige der großen globalen Konzerne angefangen ihre Lieferanten hinsichtlich ihres „Carbon Footprint“ sowie anderer Nachhaltigkeitskennzahlen zu bewerten. Die wesentlichen Fortschritte hin zu kosteneffizienter Nachhaltigkeit resultieren, so die Studie, aus Abstimmung und Integration über die verschiedenen Unternehmensfunktionen hinweg: 1 “Sustainability - From the Boardroom to the Breakroom”; Deloitte, GMA, PMMI; 2008 Tatsächliche Gewinne entstehen erst, wenn die Vision der Vorstände nicht nur in einzelnen Funktionen, sondern von der gesamten Organisation verstanden und umgesetzt wird. In der Wertschöpfungskette (Supply- oder auch Value Chain) ergeben sich unterschiedlichste Möglichkeiten, Nachhaltigkeit zu beeinflussen, z.B. in der Produktentwicklung oder bei Rohstoffen, Produktionsmethoden, Verpackung, Lagerung, Transport und Recycling. Die Vorteile und Gewinne für das Unternehmen können vielfältig sein: Sie umfassen neben dem ökologischen Nachhaltigkeitsaspekt geringere Produktkosten (z.B. optimierte Verpackung), reduzierte Distributionskosten (z.B. effizientere LKW-Auslastung) – aber auch höhere Produktpreise (z.B. Bio-Lebensmittel). Eine „Green Supply Chain“ vom Lieferanten bis zum Endkunden zu etablieren, stellt eine Herausforderung dar. So ist es aufgrund der Vielzahl beteiligter Partner und der Komplexität der Prozesse zwischen Kunden, eigenen Unternehmensteilen und Liefe- ranten, zumeist nicht einfach, ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Zielvorstellung für die konkreten Nachhaltigkeitsaktivitäten zu erlangen. Erfolgskritisch sind neben der Abstimmung zwischen den relevanten Bereichen und der konsequenten Unterstützung durch die „Aktuell werden Führungskräfte, vor allem die Transparenz der Aktivitäten und eine damit Nachhaltigkeitspro- verbundene Erfolgsmessung. Deshalb sollten Unternehmen intern sowie mit gramme und die ihren Kunden und Lieferanten messbare Ziele definieren, vereinbaren und damit verbundenen regelmäßig überprüfen. Nur so kann auch in einer „extended“ Supply Chain Aufwände sowie über die eigene Unternehmensgrenze hinaus ökologische Nachhaltigkeit Kosten in den realisiert werden. Die Nachhaltigkeitsoptimierung in der Beschaffung, Produktion und Distribution durch Innovationen und Prozessmodifikation ist Chefetagen der dann geeignet, langfristig die operative Effizienz zu steigern. Durch ein Unternehmen kritisch solches Operationalisieren der Nachhaltigkeit lässt sich in der Folge geprüft.” langfristig auch die finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens verbessern. Aktuell werden Nachhaltigkeitsprogramme und die damit verbundenen Aufwände sowie Kosten in den Chefetagen der Unternehmen kritisch geprüft: Effizienz- und Kostensenkungsprogramme mit direktem und kurzfristigem Bottom-Line-Effekt sind dabei in einer Rezession entscheidend. Gerade diejenigen Unternehmen, die sich sogar in ihren Unternehmensleitsätzen in aller Deutlichkeit zu Nachhaltigkeit bekannt haben, stehen vor einer enormen Herausforderung: Den Spagat zwischen in der Krise kurzfristig dringend notwendigen Kostensenkungen einerseits sowie den Verpflichtungen zu Nachhaltigkeit und ihren individuellen konkreten Programmen andererseits zu realisieren. Denn die institutionellen und gesellschaftlichen Anforderungen durch Konsumenten und Organisationen an die Unternehmensnachhaltigkeit werden durch den wirtschaftlichen Abschwung nicht verschwinden, sondern fortbestehen. Gerade deshalb stellt sich die Frage, ob bzw. in welchem Umfang existierende und geplante Nachhaltigkeitsprojekte geeignet sind kurzfristige Kostenspareffekte zu liefern und dabei gleichzeitig die Nachhaltigkeit des Unternehmensgeschäfts langfristig weiterzuentwickeln. Man könnte somit die Herausforderungen der Wirtschaftskrise als Chance begreifen, um den scheinbaren Zielkonflikt zwischen Effizienzsteigerung und Nachhaltigkeit zu lösen. Dies setzt jedoch zunächst voraus, dass bestehende Aktivitäten sowie geplante Projekte auf ihre Nachhaltigkeit geprüft und hinsichtlich ihres direkten Ergebnisbeitrages bewertet werden. Letzteres jedoch ist aufgrund der oft unterschiedlichen Dimensionen der möglichen Ergebnisse sehr anspruchsvoll. Auf Basis eines solchen bewerteten Portfolios an Aktivitäten und Projekten können dann konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet und mit Hilfe einer Roadmap zielgerichtet umgesetzt werden. Deloitte entwickelte ein Methode, um aktuelle und geplante Projekte von Unternehmen auf Nachhaltigkeit zu prüfen (sog. Deloitte Sustainability Assessment Model). Darüber hinaus lassen sich die entsprechenden Projekt- aktivitäten anhand der Deloitte Sustainable Enterprise Value Map™ auch hinsichtlich ihres Beitrags zur Errei- chung der Unternehmensziele insgesamt bewerten. Macht also Green noch Sinn? Unsere Antwort ist eindeutig: Wir sehen Nachhaltigkeit weiterhin als wichtiges Entwicklungsfeld von Unternehmen und begreifen sie, gerade in der aktuellen Wirtschaftskrise, als Chance für Unternehmen sowohl Deloitte Sustainable Enterprise Value Map™ überlebenswichtige Effizienz- als auch mittel- und langfris- tige Nachhaltigkeitsziele gleichermaßen zu erreichen. Ihre Ansprechpartner Gerne würden wir mit Ihnen persönlich über den Inhalt unserer Services diskutieren. Sprechen Sie uns an: Dr. Horst Weber Sebastian Wenzel Mobil: +49 (0) 173 54 989 47 Mobil: +49 (0) 151 58 000 577 hweber@deloitte.de swenzel@deloitte.de Deloitte Deloitte Löffelstraße 42 Franklinstraße 46-48 70597 Stuttgart 60486 Frankfurt www.deloitte.com/de Deloitte erbringt Dienstleistungen aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen. Mit einem Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in 140 Ländern verbindet Deloitte erstklassige Leistungen mit umfassender regionaler Marktkompetenz und verhilft so Kunden in aller Welt zum Erfolg. „To be the Standard of Excellence" – für die 165.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsame Vision und individueller Anspruch zugleich.