Problemfelder des Supply Chain Management

Problemfelder des Supply Chain Management Problemfelder des Supply Chain Management Dietger Hahn PROF. DR. DR. H.C. DIETGER HAHN Justus-Liebig-Universität Gießen / TU Berlin Lehrstuhl für Industrielles Management und Controlling Licher Str. 62 D-35394 Gießen dietger.hahn@wirtschaft.uni-giessen.de erschienen in: Wildemann, H. (Hrsg.), Supply Chain Management, TCW Transfer-Centrum- Verlag, München 2000, S. 9-19. 9 Dietger Hahn Inhalt 1 Einleitung 2 Definition 3 Ziele und Kultur 4 Art der zu vernetzenden Prozesse 5 Supply Chain-Struktur 6 Organisation und Koordination 7 Instrumente 8 Forschungskonzeption sowie Aus- und Weiterbildungskonzeption 9 Literaturverzeichnis 10 Problemfelder des Supply Chain Management 1 1 Einleitung Gestaltung und Lenkung mehrstufiger, vernetzter Prozesse zur Verbesserung der Wett- bewerbsfähigkeit stehen seit langer Zeit im Mittelpunkt betriebswirtschaftlich- technischen Interesses. Beispiele hierfür finden sich mit zunehmender Komplexität des Problems schon seit Kriegsende insbesondere in der Automobilindustrie, der Elektro- technik-/Elektronik-Industrie aber auch in der Nahrungsmittelindustrie und davor sogar in der Eisenhüttenindustrie. Besondere Problemlösungen wurden v.a. in international tätigen Konzernen in Verbindung mit ihren Zulieferern und Absatzorganisationen er- forderlich. In den letzten 10-15 Jahren hat das Problem des Versorgungskettenmanagement – des Supply Chain Management (SCM) – besondere Dimensionen und Qualität erhalten. Hauptgründe hierfür sind: − zunehmende Globalisierung mit erweiterten Beschaffungs- und Absatzmärkten, − zunehmende Arbeitsteilung weltweit mit internationalen Standortstrukturen, − Zunahme der Kundenanforderungen im Hinblick auf Qualität, Zeit und Preis, − exponentielle Verbesserung der Informations- und Kommunikations- (IuK-) Technologie als Chance zur Bewältigung der zunehmenden Komplexität. Während in der US-amerikanischen Literatur Fragen des SCM seit einigen Jahren be- reits vertiefend behandelt werden (vgl. hierzu z.B. Cooper/Lambert/Pagh, 1997; Bechtel/Jayaram, 1997) und ganze Departments in Business Schools bereits so ge- nannt sind (z.B. an der Arizona State University und der Michigan State University), tritt in Europa dieser Problemkreis in der Theorie erst in jüngerer Zeit in den Mittel- punkt. Viele mit dem SCM verbundene Probleme sind allerdings auch in Europa be- reits seit geraumer Zeit im Zusammenhang mit logistischen Fragestellungen behandelt worden. Im folgenden sei kurz zu den nachstehenden Punkten Stellung genommen, wobei auf der Basis thesenartiger Vorschläge v.a. Problemfelder aufgezeigt werden sollen (vgl. auch Hahn, 1999). So interessieren im Zusammenhang mit dem SCM: − Definition, − Ziele und Kultur, − Art der zu vernetzenden Prozesse, − Struktur der Supply Chain, − Organisation und Koordination, − Instrumente, − Forschungskonzeption sowie Aus- und Weiterbildungskonzeption. 11 Dietger Hahn 2 Definition Unter SCM kann man die ƒ Planung, Steuerung und Kontrolle ƒ des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit ver- bundenen Informations- und Geldflüsse, ƒ innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmungen und deren Bereiche verstehen, ƒ die im Rahmen von aufeinanderfolgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistun- gen partnerschaftlich zusammenarbeiten, ƒ um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen zu erreichen (vgl. Abb. 1). Im Extrem beginnt die gesamte Supply Chain bei den Rohstoffquellen, die die Natur zur Verfügung stellt, und endet mit der Lieferung des Fertigprodukts an den Endkun- den – ggf. einschließlich der Lösung des Recycling-Problems (vgl. Kaufmann, 1999). SCM ist daher streng endkundenorientiert. Die Supply Chain entsteht durch mehrstufi- ge Kunden-Lieferanten-Beziehungen, die bezogen auf Absatz- und Beschaffungs- marktpartner externer Art sind und bezogen auf Glieder der Wertschöpfungskette in- nerhalb einer Unternehmung auch interner Art sein können. Mit zur Kette als Ketten- verbindungsglieder sind stets Logistikdienstleister zu zählen (vgl. Baumgarten/Wie- gand, 1999). Supply Chain Management (SCM): Netzwerk „ Planung, Steuerung und Kontrolle „ des gesamten Material- und Dienst- Informationsfluß leistungsflusses, einschließlich der damit Geldfluß verbundenen Informations- und Geldflüsse, Materialfluß „ innerhalb eines Netzwerkes von Lieferant Kunde Unternehmungen und deren Bereiche, „ die im Rahmen von aufeinanderfolgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten, „ um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen zu erreichen. Abb. 1: Definition des Supply Chain Management Derartige Kunden-Lieferanten-Beziehungen beruhen auf vertraglichen Vereinbarungen – zumindest wenn die Beziehungen externer Art sind. Bei entsprechenden kapitalmä- ßigen Verflechtungen kann es sich auch um Beziehungen zwischen Konzerngesell- schaften handeln. Neben erwerbswirtschaftlich-orientierten Unternehmungen können ebenso Non-profit-Einheiten Mitglieder der Supply Chain sein, wie z.B. staatlich ge- tragene Krankenhäuser als spezifisches Kettenglied. 12 Problemfelder des Supply Chain Management Unseres Erachtens umfaßt SCM weit mehr als nur verkettete operative logistische Pro- zesse. Neben operativen Prozessen im Zusammenhang mit dem Materialfluß gehören auch vorbereitende verkettete strategische Prozesse zum Gegenstand des SCM, v.a. unternehmungsübergreifende strategische Prozesse der Produktentwicklung und Res- sourcengestaltung. Offensichtlich ist dies z.B. in der Automobilindustrie mit ihren mehrstufigen Vorlieferanten und Absatzmittlern. 3 Ziele und Kultur Zielstruktur und -gewichtung können in jeder Supply Chain generell und auch für ein- zelne Supply Chain-Mitglieder individuell geplant bzw. vorgegeben und kontrolliert werden. Ausgangspunkte, um Wettbewerbsvorteile und letztlich Effizienzsteigerungs- ziele im Rahmen einer Supply Chain zu erreichen, bilden die Kundenziele mit kardi- naler Bedeutung der Ziele des Endkunden (vgl. Abb. 2). Hierbei können die Kunden- ziele ausgehend von dem Zielkomplex des Endkunden für jedes Kettenmitglied (als Kunde) spezifische Ausprägungen im Hinblick auf Qualitäts-, Zeit- und Kosten- bzw. Preisziele sowie Serviceziele umfassen. Generelles monetäres Ziel der Kette ist die Steigerung des Wertes der gesamten Supply Chain, hilfsweise ihrer Periodenergebnisse unter Beachtung der Liquiditätssicherung. Dabei beinhaltet wertsteigerndes Manage- ment für das einzelne Supply Chain-Mitglied zwei wesentliche Verhaltensweisen: Zum einen ein möglichst kompetetives Verhalten gegenüber anderen Supply Chains (Inter- Chain-Konfrontation) und zum zweiten ein kooperatives Verhalten zwischen den auf- einanderfolgenden Kettengliedern (Intra-Chain-Kooperation). Ziele Kunden- Wettbewerbs- zufriedenheit vorteile Intra-Chain-Kooperation Effizienz- steigerung Kultur Inter-Chain-Konfrontation (Wettbewerb) Abb. 2: Ziele und Kultur des Supply Chain Management Die Einhaltung der ersten geforderten Verhaltensweise kann allerdings zu Problemen führen, wenn ein Supply Chain-Mitglied – als Lieferant – mehreren Ketten angehört. Hier muß vielfach kompetetives durch faires marktkonformes Verhalten ersetzt wer- den. Als weiteres Problemfeld ergibt sich die Verteilung des Optimierungsresultats auf die Supply Chain-Mitglieder. Während sich Kapitalwertänderungen für die gesamte 13 Dietger Hahn Kette noch relativ leicht ermitteln lassen, sind verursachungsgerechte Effizienzsteige- rungen einzelner Supply Chain-Mitglieder bzw. Supply Chain-Abschnitte vielfach nur ungenau oder gar nicht zu ermitteln. Fragen der Organisation und der gewählten Koor- dinationsmechanismen (zentral oder dezentral, marktorientiert oder kostenorientiert) sowie Fragen Supply Chain-interner und Supply Chain-externer Lieferungen spielen u.a. hier eine Rolle. 4 Art der zu vernetzenden Prozesse Die Prozesse des SCM beziehen sich nach unserer Auffassung nicht nur ausgehend vom Endkunden auf verkettete operative Auftragsabwicklungsprozesse, sondern auch auf davor liegende primär produktbezogene Innovations- und Entwicklungsprozesse mit dazugehöriger Prozeß- und Ressourcengestaltung (vgl. Abb. 3). Es gilt, ausgehend von den Kundenanforderungen Produkte und die zu ihrer Erstellung notwendigen Pro- zesse sowie Personal- und Anlagenressourcen möglichst simultan im Rahmen der strategischen Planung sowie Produktentwicklung je Supply Chain-Mitglied und damit insgesamt zu planen.