Produktionsstrategie für die Zukunft - Flussorientierte Planung und Steuerung in einer Werkstattfertigung

P L A N U N G U N D ST E U E R U N G Produktionsstrategie fur die Zukunft È ± Flussorientierte Planung und Steuerung in einer Werkstattfertigung Hans-Hermann Wiendahl und Jurgen Weippert È Wenn die Produktion dauerhaft an der Grenze der Leistungsfahigkeit arbeitet È und mit der wirtschaftlichen Entwick- lung des Unternehmens kaum noch Schritt halten kann, sind grundlegende Veranderungsprozesse notwendig. Oft È wird auf die EinfuÈhrung einer neuen und teuren Software gesetzt und die Enttauschung ist groû. Nicht so bei der È Koenig & Bauer AG. Eine gleichge- wichtete Betrachtung aller entschei- denden Bestandteile ± Planungsstrate- gie und Planungssoftware ± unter maûgeblicher Beteiligung der Mitar- beiter fu Èhrte mit uÈberschaubarem Auf- wand zur Produktionsstrategie fur die È Bild 1: Seit 1817 hat Koenig & Bauer als alteste Druckmaschinenfabrik der Welt in Wurzburg È È Zukunft. seinen Stammsitz. Die rund 2 150 Mitarbeiter fertigen insbesondere Zeitungsrotations- und Wertpapierdruckmaschinen. Die Unternehmensgruppe Koenig & Bauer ist mit dem breitesten Produktprogramm der Branche einer der groûten Druckma- È schinenhersteller der Welt. Muttergesell- schaft ist die 1817 gegrundete Koenig & È Bauer AG (KBA) mit den vier Werken Wurzburg, Frankenthal, Trennfeld und È Kusel. Das Produktprogramm umfasst den Zeitungs-, Bogen-, Tief-, Akzidenz- sowie Wertpapierdruck. Im Jahr 2001 lag der Umsatz bei 1186 Mio. Z. Diesen Um- satz erwirtschafteten in der gesamten AG 6 173 Mitarbeiter, davon 2 134 im Werk Wurzburg und 1 394 im Werk Franken- È thal (Bild 1). In den Jahren 1995 bis 2000 stieg der Umsatz der Aktiengesellschaft jahrlich È um ca. 10 % und damit auch der Durch- satz in der Fertigung und Montage. Hinzu kamen gestiegene Kundenanforderungen hinsichtlich Lieferzeit und Liefertermin- treue. Auf diese Veranderung der Rah- È menbedingungen reagierte KBA zunachstÈ mit der Reorganisation der Produktion (Programm ¹1997 Fit fur die Zukunftª): È Die funktionsorientierte Werkstattorgani- Bild 2: Kernkompetenz von KBA ist die Entwicklung und Herstellung technologisch innovati- sation wurde durch produkt- bzw. pro- ver und wirtschaftlicher Drucksysteme und dazugehoriger peripherer Anlagen. Die Qualitats- È È zessorientierte Fertigungs- und Montage- sicherung in Fertigung und Montage sind oberster Gebot: Hier misst ein Monteur die Passung inseln abgelost (Bild 2). Die damit ver- È einer Lagerbohrung in einem Druckwerkgestell. 196 FB/IE 51 (2002) 5 www.refa.de P L A N U N G U N D ST E U E R U N G bundene Fokussierung auf technische Kernkompetenzen (z. B. nur noch Gieûen von Groûteilen) zeigte erste Ergebnisse in Richtung Transparenz und Vereinfachung des Materialflusses. Daruber hinaus wur- È den Aufgaben der Arbeitsvorbereitung und Disposition in die Inseln integriert (Bild 3). Insbesondere hohe technische Kundenan- forderungen erforderten technologisch spezialisierte Inseln: Der stark wechseln- de Produktmix auf Komponenten- und Baugruppenebene verursachte eine enge und vor allem wechselnde Materialfluss- verknupfung der Inseln, dementspre- È Bild 3: Projektubersicht KBA È chend gering blieb die logistische Auto- nomie (Bild 3, 3. Spalte). Die am Auftragsdurchlauf beteiligten Be- design der bisherigen Planung und Steue- reiche ermitteln unter Berucksichtigung È rung (Module Grob- und Feinplanung) Die erhoffte Komplexitatsreduktion lieû È der Auslastungssituation die zu erwarten- sowie die intensive Einbeziehung und sich nur bei einigen Inseln erreichen, die den Fertigstellungstermine. Die Abnahme Schulung der Mitarbeiter (Modul Kom- bisherige auftragsorientierte Planung und eines Kundenauftrages erfolgt nach der munikation). Der Projektplan spiegelt Steuerung stieû an ihre Grenzen. Deshalb Auûenmontage und erfolgreicher Inbe- diese Zweiteilung wider (Bild 5). war eine Neukonzeption der Produktions- triebnahme beim Kunden. planung und -steuerung unvermeidlich, Die Starke von Koenig & Bauer ist das È das Projekt ¹TeDiSª wurde gestartet. Als Umsetzungsschwerpunkt kristallisier- hohe Engagement ihrer Mitarbeiter. Die ten sich im Projektverlauf die Verbesse- Einbindung der Mitarbeiter in den Veran- È Durch die geanderte logistische Ziel- È rung der Planungs- und Steuerungslogik derungsprozess war deshalb fur alle Be- È setzung standen die Methodik sowie die der Inseln in Fertigung und Innenmon- teiligten von Vorteil. Folglich standen eingesetzten Werkzeuge auf dem Pruf-È tage der Werke Wurzburg, Frankenthal, È Maûnahmen zur Integration des Wissens stand. Darauf aufbauend wurde eine pas- Trennfeld und Kusel heraus. und der Erfahrung der Personen vor Ort sende Werkstattsteuerungs-Software aus- im Mittelpunkt: Integration der Fach- gewahlt und eingefuhrt. È È Die Analyse verdeutlichte zunachst den È experten aus den jeweiligen Standorten klassischen Teufelskreis falscher Termin- sowie regelmaûige Informationsveran- È vorgaben durch die PPS-Software: Die staltungen uber alle Abteilungen. Er- È ❙ Projektu Èberblick Verantwortlichen ¹meistertenª diese Feh- folgsentscheidend war die Kombination ler von Hand. Dies untergrub sowohl das aus fachlichem Input und die Berucksich- È Das Projekt ¹TeDiSª befasste sich mit der Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Soft- tigung der Probleme vor Ort. Entwicklung und Umsetzung eines ganz- ware als auch die Motivation zur Daten- heitlichen Konzepts fur ein Terminie- È pflege. Als Folge sank die Transparenz rungs-, Dispositions- und Steuerungs- uber Terminvorgaben und -anderungen. È È ❙ Auswahl der Planungs- system unter Berucksichtigung des ± im È und Steuerungslogik Vorfeld realisierten ± Inselkonzepts. Als Die Ursache fur diesen Teufelskreis lag in È wesentliche Projektziele von TeDiS wur- der Kombination werkzeug- und verhal- Konzeptioneller Schwerpunkt des Pro- den vereinbart: tensbedingter Defizite. Daraus resultier- jektes bildete das Erarbeiten grundlegen- ten zwei wesentliche Aufgaben: Ein Neu- der Alternativen fur die Planungs- und È . Die Termintreue fur das Einhalten des È Kundenwunsch-Termins sicherstellen. . Die Durchlaufzeit einer Anlage ± vom Erteilen eines Kundenauftrags bis zu dessen Abnahme ± reduzieren. . Den Status eines Auftrages wahrend È der gesamten Auftragsabwicklung trans- parent darstellen. Dementsprechend lag der Untersuchungs- bereich zwischen den Prozessschranken ¹Projektbewertungsbogenª und ¹Abnah- me einer Maschineª (Bild 4). Der Projekt- bewertungsbogen dient wahrend der An- È gebotsphase u.a.