Risiko - Fehlendes Supply Risk Management in der Praxis

Risiko! Prof. Dr. Christopher Jahns, Dr. Michael Henke Sie arbeiten im Einkauf? Bekommen Sie Gefahrenzulage? Nein, im Ernst: Supply Mana- gement wird immer gefährlicher. Branchenübergreifend sinkt die eigene Wertschöpfungs- tiefe von Unternehmen immer stärker. In anderen Worten: Die Abhängigkeit von Lieferanten und den Lieferanten der Lieferanten steigt extrem. Umso überraschender ist, dass viele Unternehmen die Risiken dieser Abhängigkeit nicht auf dem Radar haben. Das Risiko auf einen Blick: Die Supply Chain ist gefährliches Terrain: An allen Stellen lauern Gefahren. Doch das Risiko-Radar vieler Unternehmen bleibt dunkel. Warum? Weil oft Krisenmanagement mit Risk Management verwechselt wird! Reaktives Management ist gut. Proaktiv ist besser. An vielen Stellen der Supply Chain treten immer mehr und bedrohlichere Risiken auf. Doch in der Praxis ist weit und breit kein adäquates Supply Risk Management erkennbar, das diese Risiken managen könnte. Die Folgen können wir täglich in der Wirtschaftspres- se lesen: Die Kfz-Industrie zum Beispiel musste noch nie so viele Autos zurückrufen wie in den letzten Jahren. Nicht weil die eigene Produktion Fehler gemacht hätte, sondern weil oftmals die Lieferanten der Lieferanten Qualitätsprobleme hatten, die nicht oder erst viel zu spät entdeckt wurden. Erinnern wir uns an die Millionen Notebooks, die im letzten Jahr zurückgerufen wurden. Nicht weil Apple, Dell und andere Fehler gemacht hätten, sondern weil der Akku-Lieferant Probleme bekommen hatte. Nicht zu vergessen die vie- len branchenübergreifenden Korruptionsfälle im Einkauf. Auch Korruption ist ein typi- sches Supply Risk, das viele Unternehmen weder auf dem Radar noch im Griff haben. Jede Menge Risiken Unter Supply Risks verstehen wir alle Risiken, die bei der beschaffungsseitigen Planung, Steuerung und Überwachung der internen und externen Wertschöpfung eines Unterneh- mens auftreten können. Darunter ist nicht nur die gelegentliche Bestechung von Einkäu- fern zu verstehen. Die virulenten Supply Risks gehen weit über die sporadischen Mauscheleien hinaus. Das SMI hat über 150 verschiedene Supply Risks identifiziert und mit konkreten Maßnahmen für das Risk Management unterlegt. Um nur vier der häufigs- ten zu nennen: Das Mengenrisiko, also das Risiko, dass die eigene Produktion trocken läuft, weil der Lieferant zum Beispiel wegen Rohstoffknappheit (Stahl, Quarzsand, Hopfen, …) nicht in ausreichenden Mengen liefern kann. Das Obsoleszenz-Risiko: Der Lieferant liefert ein neues, verbessertes Teil, das leider nicht mehr zum alten Produkt passt. Die Gefahr: Das Produkt fällt aus – wegen eines einzigen, winzigen Teils, das verbessert wurde! Wegen eines Teils für 2,50 Euro ent- steht unter Umständen ein Schaden in den Hunderttausenden. Weil das Supply Risk Management das Obsoleszenz-Risiko nicht auf dem Radar hatte. Das Flexibilitäts-Risiko: Der Lieferant kann auf eine überraschende Erhöhung der Bestellmenge nicht ausreichend liefern. Die Konsequenz: Das beschaffende Unter- nehmen verliert Umsatz. Das ist in Zeiten saturierter und heiß umkämpfter Märkte besonders ärgerlich. Das Offshoring-Risiko, unter dem derzeit fast alle Unternehmen leiden: Es wird zum Beispiel in China bestellt und dabei übersehen, dass dort ein schöner Brauch na- mens Guangxi herrscht. Dieser veranlasst den chinesischen Lieferanten, schriftliche Lieferverträgen weniger ernst zu nehmen als einen persönlichen Handschlag. Auch solche regionalen Risiken sind Sache des Supply Risk Managements – falls im Un- ternehmen vorhanden. Krisen- ist nicht Risikomanagement! Natürlich zählen auch Naturkatastrophen wie Tsunami, Kriege, Terrorismus oder Epide- mien zu den Risiken, die die Beschaffung eines Unternehmens tangieren. Es wäre schön, 2 wenn das Supply Management alle diese Risiken professionell managen könnte. Und das ist auch möglich. Es wurde nur bislang selten gemacht, weil viele Manager die Begrif- fe verwechseln. Immer wieder sagen uns Führungskräfte: „Wir sind inzwischen ganz schön fix im Beheben von Katastrophen. Eine Woche nach Lieferantenausfall läuft unse- re Produktion wieder!“ Das ist schön. Aber das ist nicht Supply Risk Management. Es ist Krisenmanagement. Was Risk Management kann Ein funktionierendes Supply Risk Management hätte von vorne herein verhindert, dass die eigene Produktion wegen Lieferantenausfall stillsteht. Indem es zum Beispiel frühzei- tig eine Second Source aufgebaut hätte. Krisenmanagement ist zwar oft sehr wirksam. Doch es reagiert naturgemäß immer viel zu spät: Wenn das Kind bereits im Brunnen liegt. Supply Risk Management verhindert diesen Schaden – und ist damit sehr viel kos- tengünstiger als das teure Krisenmanagement. Krisenmanagement kann nur reaktiv han- deln, Supply Risk Management dagegen handelt proaktiv. Das Bewusstsein schafft das Sein Am Anfang jedes professionellen Risk Managements steht das Bewusstsein: Krisenma- nagement reicht uns nicht mehr! Wir wollen mehr! Wir brauchen ein funktionierendes Risk Management. Dieses Bewusstsein muss nicht nur auf dem Shop Floor oder im Vertrieb vorhanden sein, wenn die Produktion ausfällt oder die Kunden reklamieren. Das Be- wusstsein für Risikomanagement muss an oberster Stelle erwachen. Nur dann erhält ein Veränderungsprojekt den nötigen Nachdruck, um erfolgreich ein professionelles Risk Management aufzustellen.