SCM als Teil der Unternehmens-Balanced-Scorecard

SCM und Balanced-Scorecard tragen die SCM-Kosten für ein durch- schnittliches Unternehmen der verar- Die fünfte Dimension beitenden Industrie 10,2% vom Um- Den Erfolg messen! satz, während die besten Unterneh- men für die gleiche Leistung nur 4,3% Die klassische Balanced-Scorecard Mit der zunehmenden Bedeutung von des Umsatzes aufwenden. Die „Cash- besteht aus vier Dimensionen / Per- Supply Chain Management (SCM) für to-Cash-Cycle-Time“ als eine wichtige spektiven: den Geschäftserfolg von Unterneh- Kennzahl zur Messung der Supply- men werden auch das Controlling Chain-Performance liegt bei letztge- Finanzen bzw. permanente Monitoring dieses nannten Unternehmen bei 18,5 Tagen Kunden Prozesses zu einem wichtigen The- (vs. 67,6 Tagen beim Durchschnitt). Interne Prozesse ma. SCM als übergreifende Aufgabe Unternehmen wie Lexmark haben Innovation, Wachstum über die gesamte interne – und ggf. durch eine Reduzierung dieses Wer- sogar externe – Wertschöpfungskette tes um 45% eine Steigerung ihres Vor dem Hintergrund, dass sich sollte dabei nicht isoliert betrachtet Cash-Flows um 300% und eine Erhö- Unternehmensgrenzen mehr und werden. Leicht entstehen Zielkonflikte hung ihres Service-Levels um 15% mehr auflösen und in manchen mit anderen Funktionsbereichen, die erreicht (über drei Jahre). Branchen gar die Tendenz zum „vir- nur im Kontext eines Gesamtzielsys- tuellen Unternehmen“ besteht, wer- tems aufgelöst werden können. Eine den Aspekte der Zusammenarbeit Integration des SCM in die Unterneh- Dynamik fordert Kontinuität immer wichtiger. Deshalb hat sich in mens-Balanced-Scorecard bzw. der den letzten Jahren „Collaboration“ Aufbau eines Systems von Balanced als fünfte Perspektive der Balanced- mit SCM als eigenständigem Baustein Supply-Chain-Management spielt sich Scorecard etabliert – insbesondere bietet sich daher an. heute in einem äußerst dynamischen bei Unternehmen in komplexen Umfeld ab: Zuliefererketten verändern Wertschöpfungsketten. „Collabora- Der vorliegende Artikel stellt eine Ba- sich, die eigene Produktion wird an tion“ misst die Qualität der Interakti- lanced-Scorecard für das SCM im andere Standorte verlagert, Kunden on mit Zulieferern und die Wettbe- Detail vor, zeigt die mögliche Integra- fordern neue Logistikonzepte. Eine werbsfähigkeit der gesamten tion in ein Gesamtsystem und gibt einmalige Optimierung der Supply- Supply-Chain. Hinweise für eine zielgerichtete, effi- ziente Einführung. In vielen Industriemärkten genügt es heute nicht mehr, sich nur über das eigentliche Produkt zu positionieren. Zusätzliche Dienst- und Serviceleis- tungen, wie z.B. eine eigenständige Logistikabwicklung zu verschiedenen Werken des Kunden, oder die Verbes- serung von Leistungskennzahlen (Lie- ferzeit, Reaktionsgeschwindigkeit etc.) sind zu wichtigen Faktoren für den Abb.1: Steuerung von Wertschöpfungsketten mit „Collaboration“ als fünfte Dimension der BC Geschäftserfolg geworden. Hinzu kommen die zunehmende Komplexität Chain-Performance wird deshalb nicht Damit wird diese Perspektive min- des eigenen Produktionsnetzes und ausreichen, um eine dauerhafte Kos- destens zum Bindeglied zwischen eine Internationalisierung der Zuliefe- ten- und Leistungsoptimierung zu er- einzelnen Stufen der Wertschöp- rerstruktur. zielen. fungskette (vgl. Abb. 1) und im Ide- alfall die Integrationsklammer über Viele Unternehmen haben diese Er- den gesamten Wertschöpfungspro- Best-in-Class schafft 4,3% kenntnis organisatorisch umgesetzt, zess. Sie bildet zugleich eine der indem sie eine dedizierte Linien- bzw. zentralen Aufgaben des SCM ab. Prozessfunktion für das SCM mit ent- Unternehmen, die den Prozess ihres sprechenden Verantwortlichkeiten ge- Die in diesem Artikel vorgestellte Supply-Chain-Managements in einem schaffen haben. Zusätzlich besteht Balanced-Scorecard beinhaltet „Col- solchen Kontext beherrschen, können die Notwendigkeit, die Performance laboration“ als fünfte Perspektive, sich nicht nur deutlich vom Wettbe- der Supply-Chain sowie ihre Unter- wobei die darin abgebildeten Kenn- werb differenzieren sondern auch un- stützung übergeordneter Ziele konti- zahlen stark auf die Steuerung der mittelbare Kosteneinsparungen erzie- nuierlich zu messen und zu überwa- unmittelbar vorgelagerten Stufe ab- len. Laut Performance Measurement chen. Wie lässt sich dies nun mit Hilfe zielen. Für Anwendungsfälle mit ei- Group des US Census Bureaus be- einer Balanced-Scorecard realisieren? ner wenig verzweigten und weitest- Andreas Laschke; 02/2006 Seite 1 Helbling Management Consulting SCM als Teil der Unternehmens-Balanced-Scorecard gehend linearen Wertschöpfungskette reiche (SCM, Vertrieb, …) auf jeden tur, die aus der allgemeinen Unter- dürfte dies auch ein sinnvoller und Fall stark unterscheiden dürften, sind nehmensstrategie abgeleitet und im realistisch zu implementierender ers- auch Unterschiede hinsichtlich des Top-Down-Verfahren auf die einzel- ter Schritt sein. Die Gesamtoptimie- Bezugsrahmens möglich. So kann es nen Ebenen heruntergebrochen rung erfolgt dann über eine kaskadi- für das SCM sinnvoll sein, auf Werks- wird. Erst wenn die Ziele für die ein- sche Weitergabe von Zielen und er- ebene zu detaillieren, während der zelnen Ebenen definiert sind, wer- fordert somit keine Gesamtkoordina- Vertrieb kontinentweit aufgestellt ist den die KPI’s identifiziert, mit denen tion bzw. Neuaufteilung von Verant- und entsprechend in diesem Rahmen sich die Erreichung des jeweiligen wortlichkeiten über die gesamte Kette. gemessen werden sollte. Zieles am besten messen lässt. Bei allen möglichen Unterschieden System von Scorecards zwischen Funktionsbereichen ist es Top-Down meets Bottom-Up ratsam, dass die Scorecards für ver- schiedene Lokationen innerhalb eines Bislang war immer von einer Balan- Funktionsbereiches (weitestgehend) In vielen Implementierungsprojekten ced-Scorecard die Rede. Die meisten dieselben Kennzahlen bzw. Key- stellt die Definition der Ziele sowie Implementierungen und auch das vor- Performance-Indikatoren (KPI’s) bein- ihr Herunterbrechen auf die einzel- liegende Beispiel stellen jedoch ein halten. Dies erleichtert ein internes nen Ebenen häufig die erste große System von Balanced-Scorecards dar Benchmarking und unterstützt die Herausforderung dar. Zum einen - mit unterschiedlichem Aggregations- Ausrichtung auf die übergeordnete setzt diese Vorgehensweise eine grad und verschiedenen Inhalten je Strategie. Sollten strukturelle Unter- definierte und kommunizierte Unter- nach Hierarchieebene und Bereich. schiede zwischen den Lokationen be- nehmensstrategie voraus.