Supply-Chain Operations Reference-Model: vom Modell zur Praxis

Supply-Chain Operations Reference-Model Vom Modell zur Praxis Von Olaf Kexel* Planen, beschaffen, herstellen und liefern – an der Optimierung dieser Kernelemente der Wertschöpfungskette kommt kein Fertigungsunternehmen vorbei. Das gilt für die internen, aber auch für die unternehmensübergreifenden Prozesse. Wenn die rechte Hand nicht weiß, was die linke tut, sind Missverständnisse, Doppelarbeiten und Abstimmungsprobleme zwischen Beschaffung, Herstellung und Vertrieb in Fertigungsunternehmen an der Tagesordnung. Wer jedoch im schärfer werdenden Wettbewerb bestehen will, kann sich ein solches Kästchendenken funktionaler Organisationsstrukturen nicht mehr leisten. Mehr denn je ist heute der Ansatz integrativer Geschäftsprozesse gefragt. An die Stelle unproduktiver Insellösungen treten umfassende Supply-Chain-Lösungen. Branchenübergreifendes Referenzmodell Als methodische Basis dafür dient das Supply-Chain Operations Reference-Model (SCOR). Es definiert die Kernprozesse Planen, Beschaffen, Herstellen und Liefern in der Supply-Chain und verknüpft sie mit beispielhaften Vorgehensweisen und Kennzahlen zur Leistungsermittlung. Die modellhafte Abbildung vereinfacht die Leistungsmessung und den Leistungsvergleich mit anderen Beteiligten einer Lieferkette. Eine Unterstützung von SCOR ist daher absolut essentiell in Supply- Chain-Management-Lösungen für Fertigungsunternehmen aller Branchen, sei es Anlagen-, Automobil- oder Maschinenbau. Insbesondere dort, wo die Arbeitsteilung zwischen produzierenden Unternehmen und ihren Lieferanten stark ausgeprägt ist. Abbildung 1: Das SCOR-Modell umfasst einen Standardprozess zum Austausch zwischen Unternehmen, die in einer Supply Chain – oder besser einem Wertschöpfungsnetzwerk – zusammenarbeiten. Beispiel Kfz-Industrie: Automobilhersteller kaufen heute mehr als 60 Prozent der Bauteile eines Fahrzeugs in Form von Systemkomponenten zu. Der Anteil der Zulieferer an der Wertschöpfung ist in den letzten fünfzehn Jahren enorm angestiegen und wird auch weiter wachsen. Expertenprognosen gehen davon aus, dass er bis zum Jahr 2015 rund 85 Prozent der Wertschöpfung eines Fahrzeugs ausmachen wird. Vom Modell zur Praxis 1/4 Allerdings führt diese Form der Arbeitsteilung zwischen Automobilbauern und Systemlieferanten immer wieder zu leidigen Nebenwirkungen. Können wichtige Komponenten nicht geliefert werden, ist die Einhaltung des geplanten Produktionsablaufs gefährdet. Ansätze, um derartige Situationen zu vermeiden, gab es in der Vergangenheit immer wieder. Der Kfz-Hersteller kooperiert in solch einem Fall mit einem einzelnen Systemlieferanten (1st-Tier-Zulieferer). Häufig war das Ziel eine Ermittlung von Kapazitätsüber- oder -unterangeboten im mittel- bis langfristigen Planungshorizont, um damit zusätzliche Kosten für nicht vorhergesehene Materialtransporte und Personalkosten zu vermeiden und Lieferversprechen einhalten zu können. Für tatsächlich versorgungskritische Teile – Just-in-Time- oder Just-in-Sequence-Teile – haben sich derartige bilaterale Ansätze nicht durchgesetzt. Die Weiterentwicklung solcher oft nur auf zwei oder drei Partner beschränkten Kooperationsmodelle bilden Multi-Tier-Collaboration-Architekturen, die mehrere Lieferanten und deren Vorlieferanten einbeziehen. Mehrstufige Kommunikation, Kooperation und Koordination Gemeint sind damit umfassende Supply-Chain-Management-Lösungen. Gesteuert über ein partnerschaftliches Supply-Chain-Management ermöglichen sie Anpassungen, Optimierungen und automatisierte Abläufe in der Wertschöpfungskette. Statt selbst Eigenentwicklungen, mit all ihren Risiken wie einer Vielzahl individueller Schnittstelle, zu initiieren, orientierten sich daher Fertigungsunternehmen immer häufiger an branchenspezifischen oder branchenübergreifenden Referenzmodellen. Von einem Referenzmodell wird gesprochen, wenn es eine allgemeine Lösung für eine Klasse von Problemen liefert. Die Referenz bildet ein Modellmuster, das als idealtypische Abbildung der zu modellierenden Sachverhalte dient. In einer konkreten Ausprägung kann das allgemeine Modell als Vergleichsobjekt herangezogen werden. Abbildung 2: Das SCOR-Modell ist ein Prozessreferenzmodel. Sein Ziel: Die effektive Kommunikation zwischen den Partnern einer Supply Chain. Beispielhaft dafür ist das Supply-Chain Operations Reference-Model (SCOR). Es beschreibt im Kern Standardprozesse zum Informationsaustausch zwischen den in einer Supply-Chain beteiligten Unternehmen. Supply-Chain-Management zielt dabei auf die Steuerung von Waren- und Informationsflüssen entlang der Prozessstufen einer Lieferkette – im Extremfall von der Rohstoffgewinnung bis zum Recycling. Die Logistik betrachtet unternehmensübergreifende Waren- und Informationsflüsse weitgehend unabhängig von organisatorischen Fragestellungen. Dagegen Vom Modell zur Praxis 2/4 widmet sich das Supply-Chain-Management explizit der Strukturierung und Koordination autonom agierender Unternehmen in einem komplexen Wertschöpfungsnetzwerk. SCOR dokumentiert in einem Rahmenwerk interne und unternehmensübergreifende Prozesse. Erstmals veröffentlicht wurde SCOR 1996 vom Supply-Chain Council (SCC), das damals 69 Mitglieder aufwies. Mittlerweile hat das SCC mehr als 750 Mitglieder. Auch Vitria Technology, spezialisiert auf Lösungen zur Business Process Integration, zählt seit Frühjahr 2005 zu den Mitgliedern und unterstützt das SCOR-Modell in den eigenen Order-Management-Lösungen. Das SCOR-Modell organisiert auf vier hierarchisch abgestuften Ebenen rund 30 Referenzprozesse. Im engeren Sinn zählt SCOR nur drei Detaillierungsstufen, denn die vierte beschreibt die individuelle Einführung von SCOR in den einzelnen Unternehmen. Hier sind Lösungen erforderlich, die an spezielle Belange einzelner Organisationen anzupassen sind. Auf der höchsten Ebene sind fünf Kernprozesse angesiedelt: Plan (Planung), Source (Beschaffung), Make (Herstellung), Deliver (Lieferung) und Return (Retournierung). SCOR differenziert auf der zweiten Ebene, der Konfigurationsebene, die Kernprozesse in siebzehn Haupt- und neun unterstützende Prozesse. Verwendung finden hier Kategorien wie Auftragsfertigung (Make-to-Order), Lagerfertigung (Make-to-Stock) und Projektfertigung (Engineer-to-Order). Des Weiteren sind die Abläufe drei Prozesstypen zugeordnet: Planung (Planing), Ausführung (Execution) und Unterstützung (Enable). Mit Planungsprozessen reagieren Unternehmen in der Wertschöpfungskette auf die aggregierte Nachfrage innerhalb eines vorgegebenen Planungszeitraums. Ausführungsprozesse werden durch einen Planungsprozess ausgelöst und verändern damit auch den Status eines Produkts. Unterstützungsprozesse schließlich basieren auf Planungs- und Ausführungsprozessen und managen die dazu benötigten Informationen und Beziehungen. Die dritte Ebene des SCOR-Modells, die Gestaltungsebene, enthält detaillierte Prozesselemente wie Materiallieferung terminieren, Material annehmen, prüfen, transferieren etc. Steuerung der Supply Chain mit betrieblichen Kennzahlen Auf allen Ebenen des SCOR-Modells hat das Supply-Chain Council Kennzahlen (Metriken) zur Leistungsmessung definiert. Sie bewerten sowohl die internen Kosten als auch die vom Kunden wahrgenommenen Leistungen. Beispielhaft dafür sind die auf der obersten Ebene in einer „Supply Chain SCORcard zusammengestellten Kennzahlen. Sie erlauben Unternehmen, sich mit den von Benchmarkanbietern erhältlichen Branchendaten zu vergleichen. Damit kann ein Unternehmen seine Positionierung in der Branche überprüfen und sieht, wie es im Vergleich zur mittleren oder der besten Leistung eines Konkurrenten dasteht. Häufig verwendete Kenngrößen sind beispielsweise der Anteil an Aufträgen mit zugesagtem Termin, der Anteil vom Lager ausgeführter Aufträge oder auch der Anteil fehlerfrei ausgeführter Aufträge. Das alles sind Kenngrößen der Kategorie „Zuverlässigkeit“. Weitere Metriken sind die Auftragsdurchlaufzeiten, die mittlere Reichweite des Ausgangslagers, die Cash-to-Cash-Zyklusdauer (Kapitalbindung vom Materialeinkauf bis zur Bezahlung durch den Kunden) oder der Umschlag des Umlaufvermögens. Der erste Schritt bei der Einführung des SCOR-Modells besteht häufig in einer Ist-Analyse, bei der die gegenwärtigen Prozesse modelliert werden. Dem folgt eine Auswahl von Kennzahlen, um die Ist- Kosten und Ist-Leistung zu messen. Daran schließt sich ein Vergleich mit zuvor definierten Zielen an, um Gebiete zu ermitteln, auf denen eine Optimierung der aktuellen Prozesse notwendig ist. Für die tieferen Detailebenen sind beim SCC für eine Vielzahl von Prozessen vorbildliche Praktiken verfügbar. Als Richtschnur gilt: Nur wer die Prozesskette von seinen Lieferanten und deren Vorlieferanten bis zum Handel und schließlich den Endverbrauchern durchgängig realisiert, kann erfolgreiches Supply Chain Management betreiben. Für Vitria ist SCOR keine Wunderwaffe, das Referenzmodell ermöglicht jedoch eine Erfolgskontrolle der implementierten Maßnahmen. Das umfasst die Auftragseingänge, die Beschaffung, die Produktionsplanung und die Auslieferung der Güter an den Auftraggeber. Der gesamte Order-Fulfillment-Prozess von A bis Z wird damit transparent. Das Supply-Chain Operations Reference-Model ermöglicht damit den Aufbau einer ausbaufähigen Architektur, in die jederzeit neue Partner eines Wertschöpfungsnetzwerks integriert werden können.