Supply Qualitätsmanagement

Supply Qualitätsmanagement Christopher Jahns Evi Hartmann Marco Linz Über das Supply Management Institute SMI Das Supply Management Institute SMI™ ist eines der führenden Forschungsinstitute in den Bereichen Einkauf, Logistik und Supply Chain Management. Durch den SVI- Stiftungslehrstuhl für Einkauf, Logistik und Supply Chain Management ist es Teil der ebs European Business School in Wiesbaden. Neben dem Lehrauftrag für seine Studenten bietet das SMI auch Fort- und Weiterbildungs- programme für Führungskräfte im Beschaffungsbereich und unterhält ein weltweites Netzwerk von Vertretern aus Wissenschaft und Wirtschaft. Kontakt © Supply Management Institute SMITM Informationen über Nachdruckrechte erhalten Sie vom SMI™ unter: E-mail: ebs@supplyinstitute.org Telefon: +49 (0)611 - 36018 800 Fax: +49 (0)611 - 36018 802 Adresse: ebs European Business School Supply Management Institute SMI™ Söhnleinstrasse 8 65201 Wiesbaden, Germany Seite I Supply Qualitätsmanagement Nahezu drei Viertel aller Qualitätsprobleme resultieren aus mangelhafter Zulieferqualität Qualitätsmanagement ist in der Produktion ein ,,alter Hut". Dort sorgt es dafür, dass Ausschuss und Fehlerteilquote möglichst gering ausfallen. Warum gewinnt Qualitätsmanagement nun gerade in Einkauf und Supply Management dramatisch an Bedeutung? Die Antwort fällt nicht schwer: Weil 50 bis 75 Prozent der Qualitätsprobleme im Unter- nehmen inzwischen auf mangelhafte Zulieferqualität zurückzuführen sind. Das macht Supply Qualitätsmanagement zu einem eminent wichtigen Thema. Wenn das Qualitätsmanagement schläft Wenn heutzutage ein Unternehmen publikumswirksam eine Rückrufaktion starten muss, lautet die Pressemeldung fast immer gleich: „Aufgrund von Zulieferproblemen ...“ Schuld der bösen Zulieferer? Eher Schuld eines mangelhaften Supply Qualitätsmanagements. Die Folgen davon sind gravierend: • teure Produktionsstopps, • lmageverlust beim Kunden, • Umsatzeinbußen, • hohe Kosten, um den Qualitätsmangel wieder auszugleichen Die Qualität macht's Betrachten wir die teuren Konsequenzen von mangelhafter Zulieferqualität, liegt auf der Hand: Der Einkauf sollte sich nicht nur vorrangig der Verfolgung von Kosten- und Ter- minzielen widmen, sondern die Qualität besser im Auge behalten. Wird das gemacht? Oftmals leider nicht. Die herrschende Praxis Bei der Auswahl werden die Zulieferer noch streng geprüft. Ist ein Lieferant jedoch erst einmal im Zulieferpool, gerät die Qualitätssicherung leider oft in Vergessenheit – bis sich die ersten Probleme abzeichnen. Jeder weiß, dass diese Nachlässigkeit nicht besonders sinnvoll oder qualitätsorientiert ist. Doch oft wird das Kostenkriterium dem Qualitätskrite- rium übergeordnet. Die Marge wird wichtiger als die Qualität genommen – was etwas kurzsichtig kalkuliert ist: Stimmt die Qualität nicht, ist auch die Marge bedroht. Vorreiter- Branchen, die die Qualität über die kurzfristige Margenoptimierung stellen, sind zum Bei- spiel Kfz-Industrie, Elektronik oder Flugzeugbau. Seite II Krisenmanagement ist nicht Qualitätsmanagement Wegen der leidvollen Erfahrung der jüngsten Vergangenheit sind viele Unternehmen inzwischen sehr kompetent im Ausbügeln von Zulieferproblemen. Mit großem Aufwand gelingt es ihnen oft in kürzester Zeit, die Schäden wieder wettzumachen. Schäden, die mit einem Bruchteil des Aufwands und einem funktionieren Supply Qualitätsmanagement hätten von vorne herein vermieden werden können. Wie? Es gibt einige Knackpunkte bei der Umsetzung eines professionellen Qualitätsmanagements im Einkauf. Betrachten wir im Folgenden eine kleine Auswahl. Knackpunkt Spezifikationen Damit klar wird, was Supply Qualitätsmanagement eigentlich bewirken soll, wird oft von präventivem Qualitätsmanagement gesprochen: Die Qualität muss gesichert werden, bevor das Kind im Brunnen liegt. Fehlerprävention geht vor Fehlerentdeckung. Aus die- sem Grund sollte ein Zulieferer schon früh in den Wertschöpfungsprozess einbezogen werden: noch in der Spezifikationsphase. Von vorne herein wird die Qualität gesichert, indem zusammen mit dem Lieferanten die folgenden Fragen beantwortet werden: Wo liegen bei diesem Bauteil die möglichen Fehlerquellen und Qualitätsrisiken? Wie sind sie von vorne herein zu vermeiden? Wie's nicht gemacht werden sollte In der Bad Practice Iäuft das folgendermaßen. Ein Teil wird entwickelt, seine Fertigung ausgeschrieben und in Auftrag gegeben. Qualitätsrisiken, die der Lieferant hätte anspre- chen können, wäre er schon in der Spezifikationsphase einbezogen worden, bleiben unberücksichtigt. So werden Rückrufaktionen produziert. Die Best Practice In der Best Practice Iäuft das anders. Hier wird der Lieferant bereits in die Produktent- wicklung einbezogen, genauer: schon in die Definition der Spezifikationen sowie in die Identifikation von Qualitätsrisiken. Gemeinsam mit dem Zulieferer wird zum Beispiel eine Fehlermodus- und Effektanalyse (FMEA) bestimmter Bauteile durchgeführt, die neben potentiellen Fehlern auch deren Ausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit analysiert. Ent- scheidend ist, dass die Ergebnisse der Spezifikationsphase anhand objektiv nachprüfba- rer Zielvorgaben, wie beispielsweise Toleranzwerte, festgeschrieben werden. Nur was Sie messen können, können Sie auch qualitätssichern. Seite III Lieferantenauswahl unter Qualitätsaspekten Wer bekommt den Zuschlag? Wer termingerecht am preisgünstigsten liefern kann – sofern die Qualität stimmt. Ob diese stimmt oder nicht, ist eine Frage der Prüfung. Die- se Prüfung fällt in der Praxis recht unterschiedlich aus. Viele Einkäufer lassen sich Erst- muster von Standard- oder Spezialteilen zur Prüfung vorlegen. Andere fordern auch eine Selbstauskunft des Lieferanten bezüglich seiner etablierten Maßnahmen zur Qualitätssi- cherung an. Beide Prüftechniken haben potenzielle Fehlerquellen: Erstmuster haben häufig eine bessere Qualität als die danach gelieferten Exemplare desselben Artikels, weil sie eben gesondert gefertigt werden. Und in Selbstauskunfts-Fragebögen wird es mit der Wahrheit nicht immer so genau genommen... Audit und QM-Vereinbarung Aus diesem Grund führen Branchen wie die Kfz-Industrie, die aufgrund geringer Ferti- gungstiefen extrem von Zulieferern abhängig sind, sogenannte Lieferanten-Audits durch: Sie besuchen ihre (wichtigsten) Lieferanten und prüfen sie vor Ort selbst. Ein aufwändi- ges, aber sehr zuverlässiges Verfahren des Supply Qualitätsmanagements. Leider wird dieses Verfahren außerhalb des Automobilbaus noch relativ selten angewandt. Das trifft auch auf ein weiteres sinnvolles und empfehlenswertes Instrument zu: auf die Qualitäts- management-Vereinbarung. Diese beinhaltet, wie ein Lieferant seine Geschäfte in Bezug auf Qualitätsmanagement zu führen hat. Eigentlich ein erstaunliches Instrument: Mit ihm nimmt ein Unternehmen direkten Einfluss und Weisungsgewalt über ein anderes, eigen- ständiges Unternehmen. In solchen Vereinbarungen wird festgeschrieben, welche Quali- tätszertifikate ein Zulieferer vorweisen muss, mit welcher Häufigkeit er seine Qualität überprüfen muss, ob und welche Abweichungstabellen er jeder Lieferung beilegen muss, was mit Abweichungen passiert und wer dafür haftet. Das Erstellen einer solchen QM- Vereinbarung macht Arbeit. Doch danach ist die Qualität bestmöglich gesichert. Continuous lmprovement und Nullfehler-Programme In der Bad Practice wird ein Zulieferer geprüft und erhält den Zuschlag. Danach produ- ziert er und der Einkauf ignoriert ihn quasi, weil er bereits mit der Auswahl weiterer Zulie- ferer für andere Teile beschäftigt ist. Je mehr Zeit danach vergeht, desto größer wird jedoch die Wahrscheinlichkeit, dass ein unvorhersehbares Qualitätsproblem auftaucht. Wer bemerkt es als erster? In der Bad Practice der Kunde und die Presse. Das ist pein- lich, imageschädigend und teuer. Die Best Practice schützt sich davor durch Continuous lmprovement und Nullfehler-Programme: Auftraggeber und Zulieferer behalten auch nach Auftragserteilung alle Teile im Auge, um kontinuierlich Verbesserungspotenziale in Rich- tung besserer Technik oder größerer Kundennutzen aufzuspüren. Auf diese Weise ent- decken sie auch bisher unvorhergesehene Fehlerquellen, noch bevor die fehlerbehafte- ten Teile in die Hände eines Kunden gelangen können. Seite IV Die strategischen Aspekte Aus strategischer Sicht verschafft Supply Qualitätsmanagement einem Unternehmen entscheidende Wettbewerbsvorteile, um sich von Mitbewerbern abzusetzen. Denken wir nur an Toyota, das mit seinem überlegenen Qualitätsmanagement regelmäßig das Feld in verschiedenen Qualitäts-Rankings anführt: Das schlägt sich knallhart in verkauften Autos und erhöhter Kundenbindung nieder. Darüber hinaus ist ein funktionierendes Qua- litätsmanagement weitaus kostengünstiger als die vorherrschende Fixierung auf Einstandspreise: Auf lange Sicht betrachtet kommt der Einkauf beim billigsten Bieter häu- fig wesentlich teurer als die präventive Vermeidung unnötiger Fehlerkosten. Seite V