Von „Sales and Operations Planning (S&OP)“ zum Konzept der Integrierten Unternehmensführung ‑ Ein Erfahrungsbericht aus der Praxis

Von „Sales and Operations Planning (S&OP)“ zum Konzept der Integrierten Unternehmensführung – Ein Erfahrungsbericht aus der Praxis Viele Unternehmen haben dien Prozess des „Sales and Operations Planning“ eingeführt und somit die Grundlagen für eine effektive Planung und Steuerung der Warenströme geschaffen. Dies insbesondere mit dem Hintergrund, dass diese Arbeitsweise als „common sense“ in der heutigen Zeit angesehen werden kann, basierend auf der aktuellen Literatur. Darüber hinaus bestehen verschiedene Interpretationen dieses Modells, hinsichtlich seiner Ausprägung und Einsatzmöglichkeiten. In den letzten Jahren hat sich die prozessbezogene Unternehmensführung zu einem ganzheitlichen Ansatz weiterentwickelt. Dieses Papier greift diese Veränderungen auf und illustriert diesen Fortschritt vom „Sales and Operations Planning“ hin zur Integrierten Unternehmensführung als ganzheitlichen Ansatz. Charles Darwin sagte, "Es ist nicht die stärkste Art, noch die intelligenteste die am Ende überlebt. Es überlebt diejenige die am besten mit Veränderungen umgehen und diese für Ihren eigenen Vorteil nutzen kann“. Die Integrierte Unternehmensführung baut exakt auf dieser These auf und berücksichtigt in Ihrem ganzheitlichen Ansatz insbesondere die Veränderungskomponenten (Innovation) als integrierten Prozessbestandteil. Mit anderen Worten die zukünftigen Veränderungen spielen in der Unternehmensführung heute eine ebenso wichtige Rolle wie der Wertschöpfungsprozess von Heute. Die Entwicklung des „Sales and Operations Planning“ In den letzten 2 Jahrzehnten hat sich aus verschiedenen Produktionsplanungs- und Steuerungstechniken, wie z.B.  Joseph Orlicky – MRP Grundmethode  Toyota – Continuous Improvement Systematik  Oliver White und Dick Ling – MRP II Model der “Sales and Operational Planning (S&OP)” Prozess entwickelt (vergl. hierzu auch die Anhänge 1 und 2). Dieser Management – Prozess, der erste integrierte Ansatz seiner Art, berücksichtigte die Notwendigkeit, verschiedene Abteilungen im Sinne einer optimierten Produktionsplanung zu einer sog. „Consensus Entscheidung (gemeinsamen Entscheidung)“ zusammenzuführen, siehe Grafik 1 und 2. Management Prozesse Management Prozesse Erster S&OP Ansatz S&OP Entwicklung 1988-2000 1988- Warum: Teilnehmer: Integration der Produktneueinführung – Um die Produktion an – MPS Planer – Als Mengenplanung im Produktionsplan saisonale Schwankungen – General Management – Gesamtbetrachtung über einen bestimmten Zeitraum? anzupassen – Finanzleitung – Um verfügbare Kapazitäten – Vertrieb – und Marketing - Finanzwesen mit den Anforderungen Leitung abzugleichen – Bewertung der Bestandführung – Produktionsleitung – Budgetabweichungen – Um die Bestände zu optimieren – Nutzung der S&OP Daten für die Budgetentwicklung Schwachpunkte: Struktur: – Produktneueinführungen Ganzheitliches S&OP – Bedarfsplanung – Keine finanzielle – Konzernweite Integration der Daten aus dem S&OP Prozess Bewertungen – Produktionsplanung – Berücksichtung der DRP Bestände – Bestandsplanung – Erstes erfolgreiches Projekt bei Zeneca (Rod Clarke Global Supply Chain Manager) Frankfurt 4.Juli 2006 Delos Partnership Deutschland – Launch Seminar Frankfurt 4.Juli 2006 Delos Partnership Deutschland – Launch Seminar Page 7 © The Delos Partnership 2006 Page 8 © The Delos Partnership 2006 Grafik 1; Erste Ansätze des S&OP Grafik 2; Weiterentwicklung der S&OP Methodik Darüber hinaus haben sich weitere Tools als Bestandteil dieses Prozesses entwickelt, wobei durch die Enterprise Ressource Planung (Unternehmensweite Ressourcenplanung) ein weiterer Meilenstein in den späten 80er bis zu den frühen 90er Jahren beschritten wurde. Der S&OP – Prozess wird im Wesentlichen durch einzelne Elemente / Funktionen oder Bereiche gekennzeichnet, deren Funktionen und Aufgaben die nachfolgende Tabelle aufzeigt. 18/01/2007 Seite 1 of 8 Whitepaper D_IEL von SEW.doc Unternehmens- S&OP – Master Material Kapazitäts- Planung Prozess Produktions- Bedarfs- Planung Plan Planung Zuständigkeit Vorstand / Vorstand / Produktions- Software / Software / Geschäftsführung Geschäftsführung Planer Systemlösung Systemlösung Häufigkeit Jährlich / Monatlich Täglich / Täglich / Täglich / Quartalsupdate Wöchentlich Stündlich Stündlich Maßeinheit Währung Volumen / Produkt / Komponenten Stunden (£/$/€/etc.) Währung Artikel / der Produkte SKU's Ausblick 3-5 Jahre 18-24 Monate 18 Monate 18 Monate 18 Monate Reporting Jährlich mit Monate Wochen / Tage / Tage / Intervalle Quartalsupdate Tage Stunden Stunden Fokus Strategische- Strategische – Operative – Taktische – Taktische – Ebene Ebene Ebene Ebene Ebene Tabelle 1: Die Bereiche und Funktionen des S&OP Prozesses Die obige Tabelle zeigt von links nach rechts den Grad der Abstraktion (von übergreifend bis detailliert) sowie die einzelnen Bereiche und Zuständigkeiten auf. Das Zusammenspiel der verschiedenen Prozesse und Systeme setzt einen wirksamen und effektiven Kommunikationsprozess voraus. Dieser muss sowohl von oben nach unten (top -> down) als auch von unten nach oben (bottom -> up) reibungslos etabliert sein und funktionieren. Die 80er Jahre waren von dem Konflikt zwischen Vertrieb und Marketing auf der einen Seite und den Produktionsbereichen auf der anderen Seite gekennzeichnet. Hierbei war insbesondere die Glaubhaftigkeit bzw. Verfügbarkeit von Vertriebs- und Marketingplänen – insbesondere im Zusammenhang mit der Verkaufsplanung – bzw. deren Interpretation, Gegenstand der Konflikte. Die Grundlage für diesen Konflikt lag in der unterschiedlichen Zielsetzung. Vertrieb und Marketing strebten nach einer Maximierung der Mengen und Umsätze („Unser Absatz ist über Budget“), während die Produktions- und Versorgungsbereiche versuchten, das Produktionskapital optimal einzusetzen („Wir müssen unsere Losgrößen erhöhen“). Sicherlich erkennen viele Unternehmen diesen Konflikt noch heute in ihrer Organisation. Daraus ergaben sich einige grundlegende kulturelle Herausforderungen für Unternehmen, die den S&OP Prozess einführten. Dies betraf Themen wie:  Eine realistische Vertriebsplanung (Forecast) – basierend auf der Abweichung zum Forecast (Bias) und nicht der absoluten Menge im Vergleich zum Budget  Teamfähigkeit und Zusammenarbeit zwischen den Kernfunktionen (Vertrieb / Marketing / Produktion / Versorgung)  Verständigung auf eine Planbasis („One set of numbers“) Hieraus entwickelte sich ein 4-Stufen Modell in den späten 80er Jahren (vergl. folgende Grafik).