Working Capital reduzieren durch Supply Chain Management

Supply Chain Management Working Capital reduzieren durch Supply Chain Management Diesem Beitrag liegen eine von den Kennzahlen zur Messung des Working und Dienstleistung unterstützt einen Autoren durchgeführte Unter­ Capitals und des Cash-to-Cash Cycles geringen Forderungsbestand – aller- sind: dings zu Lasten der Marge. Ein 1%-Nach- suchung der grössten Schweize­ • Days Sales Outstanding (DSO): Debito- lass für 14 Tage beeinflusst i.d.R. die rischen Industrie­ und Dienst­ renforderung/(Umsatz/365) Profitabilität nicht negativ. Im Gegen- leistungsunternehmen (150 SPI­ • Days Payable Outstanding (DPO): Kre- satz zu langfristigen Kundenbeziehun- ditorenverbindlichkeiten/(Umsatz/ gen lassen sich bei Einmal- und Neuge- Unternehmen, ohne Finanz­ 365) schäften die Konditionen je nach industrie) sowie Erfahrungen aus • Days Inventory Outstanding (DIO): Vor- Gewinn- und Cashflow-Situation variie- mehreren Projekten zugrunde. Es räte/(Umsatz/365) ren. Bekannte, länderspezifische Beson- zeigt sich, dass immer mehr derheiten sind das europäische «Nord- Mit der Formel des Cash-to-Cash Cycles Süd-Gefälle» in Bezug auf die Unternehmen auf den Cashflow (DSO+DIO – DPO) und deren Umrech- Zahlungsgewohnheiten. In Griechen- und das investierte Kapital achten nung in absolute Wertgrössen kann der land und Italien sind Zahlungsfristen und dabei versuchen, über geeig­ Finanzierungsbedarf für das operative Ge- von 70 bis 80 Tagen (mit DSO von bis schäft berechnet werden. Bei den unter- zu 100 Tagen) die Regel, in Finnland nete Massnahmen im Supply­ suchten SPI-Unternehmen ergaben sich und Norwegen betragen die Zahlungs- Chain­Management das Working 2006 folgende Durchschnittswerte (Me- konditionen hingegen häufig nur 20 Capital zu verringern und damit dian): Forderungsreichweite 67 Tage, La- Tage (mit DSO rund 30 Tage). die Ziele der Finanzabteilung und gerbestandreichweite 50 Tage, Kredito- Ein aktives Forderungsmanagement renreichweite 28 Tage. beginnt bei der Zahlungsabsicherung des CEO zu unterstützen. durch Zahlungskonditionen, Absiche- rungskontrakte (Bankgarantie, Letter of Management der Credit) und konditionierte Verkäufe. Wei- Debitorenforderungen Das Working Capital errechnet sich im terhin ist ein definierter Kreditlimitprozess Wesentlichen aus den Debitorenforderun- Grundvoraussetzung für ein optimiertes mit Prüfung der Kreditfähigkeit des Kun- gen plus Vorräte, subtrahiert um die kurz- Forderungsmanagement ist eine gute ope- den eine Voraussetzung für einen gerin- fristigen Verbindlichkeiten aus Lieferun- rative Leistung in Bezug auf Qualität und gen Forderungsbestand. gen und Leistungen (Abbildung 1). Der Lieferung der Produkte und Dienstleistun- Beim Rechnungsstellungsprozess Umfang des im Working Capital gebun- gen. Ansonsten verweigern die Kunden die scheint die Richtigkeit der Rechnung Zahlung der Leistungen, offene Forderun- ebenso selbstverständlich wie der soforti- gen entstehen und Rechtsstreitigkeiten ge Versand der Rechnung bei Ausliefe- P r o f . D r. S t e p h a n M . W a g n e r belasten die Forderungsbilanz. rung der Ware. In der Praxis verzögert D r. A l w i n L o c k e r Die Gewährung von Skonto bei zü- sich dies jedoch häufig, da ERP-Systeme giger Bezahlung der erhaltenen Waren zwischen Versand und fakturierender Ein- denen Kapitals ist beträchtlich. Im Durch- schnitt (Median) lag das Working Capital bei den untersuchten SPI-Unternehmen bei 25% des Umsatzes. Cash-to-Cash Cycle Jede Optimierung des Working Capitals beginnt mit der Definition der Working- Capital-Ziele und der Vorgaben für den Cash-to-Cash Cycle. Der Cash-to-Cash Cycle beschreibt den Zeitraum der Vor- finanzierung des Umsatzes (Abbildung 2) und ist ein Mass für die benötigten liqui- den Mittel, um das operative Geschäft zu betreiben (Farris & Hutchison 2002). Abb. 1: Definition Working Capital. 6 Beschaffungsmanagement • Revue de l’acheteur 9/08 Supply Chain Management beitung von Prozessen auf dem kritischen Pfad sowie Vermeidung von Engpässen. 3. Erhöhung der Wartezeit des Kunden: Incentivierung einer frühzeitigen Be- stellung des Kunden bzw. einer länge- ren Wartezeit; auftragsorientierte Durchführung von Bestell- und Auf- tragsabwicklungsprozessen («Make-to- Order»). Unternehmen konnten durch diese Ansatzpunkte beachtliche Bestandsredu- zierungen realisieren. Beispielsweise haben Toyota und Dell nur noch Bestände mit einer Reichweite von wenigen Stunden. Ford konnte mit Toyotas Vorbild den Lager- umschlag von 5 auf 20 pro Jahr erhöhen. Die US-Unternehmen konnten im Durch- schnitt den Anteil der Vorräte am Gesamt- kapital von 12% in den 70er-Jahren auf heute unter 6% reduzieren (Brealey, Myers & Allen 2008). Abb. 2: Cash­to­Cash Cycle. Je grösser die Lieferzeit-Lücke (Diffe- renz zwischen geforderten Lieferzeiten auf heit nicht integriert sind oder Informa- Beim Einschalten von Inkassobüros ist i.d.R. Kundenseite und internen Durchlaufzeiten tionen für die Preiskalkulation fehlen. Be- das Geld verloren bzw. nur mit hohen Ab- plus Wiederbeschaffungszeiten für Roh- stellwesen mit elektronischer Fakturierung schlägen zu erhalten. materialien), desto wichtiger ist eine gute oder sogar Gutschriftverfahren setzen sich Prognosequalität für Verkäufe, Produktion erst langsam durch. und Rohmaterialbedarfe.