2.2 Zukunftsmanagement: Zwölf Mythen und Wirklichkeiten

2.2 Zukunftsmanagement: Zwölf Mythen und Wirklichkeiten Kaum realistisches Verständnis für Zukunftsmanagement Samstagnachmittag im großen Saal des Wiener Hilton im Stadtpark. Ein Vortrag über die Früherkennung von Zukunftsmärkten rundet die erfolgreiche Konferenz der Führungskräfte- Vereinigung ab. Eifrig stellen die Mutigen unter den Teilnehmern nach dem Vortrag ihre Fragen. Darunter Fragen nach dem Gewinner der nächsten deutschen Bundestagswahl und der Höhe der Zinsen im Jahr 2016. Einer will wissen, wie hoch die Trefferquote der Prognosen wohl sei, ein anderer, wie man denn als Automobilzulieferer der Einkaufsmacht der Großabnehmer entweicht und schließlich folgt die Frage, welche Großkonzerne ihren Erfolg der Arbeit des Referenten verdanken. Der Weg zu einem realistischen Verständnis des Zukunftsmanagements ist ganz offenbar ein weiter. Die genannten Fragen offenbaren neben einer sympathischen Naivität auch grundlegende Missverständnisse im Umgang mit der Zukunft und über den Charakter des Zukunftsmanagements. Einige dieser Mythen wollen wir hier als solche entlarven, um ein realitätsnäheres Verständnis zu fördern. Mythos 1: Zukunftsmanagement ist gleich Zukunftsforschung Falsch! Zukunftsforschung hat vor allem die Identifikation möglicher und wahrscheinlicher Zukünfte zum Gegenstand. Sie manifestiert sich meist in Szenarien ohne bzw. mit eher niedrigen Eintritswahrscheinlichkeiten. Der Zukunftsforscher liefert das Rohmaterial für den Zukunftsmanager. Dessen Aufgabe ist es, für einen konkreten Klienten oder eine Fragestellung die wesentlichen Zukunftsfragen zu identifizieren, das verfügbare Zukunftswissen zu strukturieren und zu interpretieren, darin die Zukunftschancen zu erkennen und daraus eine konkrete Zukunftsstrategie zu entwickeln. Zukunftsmanagement ist die Gesamtheit aller Systeme, Methoden und Prozesse zur Früherkennung zukünftiger Entwicklungen und ihrer Einbringung in Strategien. Zukunftsmanagement ist Management, nicht Forschung Wirklichkeit: Zukunftsmanagement ist die Brücke zwischen dem strategischen Management und der Zukunftsforschung. Mythos 2: Aufgabe der Zukunftsmanager ist die Produktion von Prognosen Falsch! In einem Radiointerview wollte die Redakteurin vom Autor dieses Buches für ihre Zuhörerschaft „dann zum Schluss noch ein paar Prognosen" haben. Der Zukunftsmanager als Prognosemaschine. Zum Wachwerden vier Prognosen vor dem Frühstück und danach mal eben schnell noch sechs Prognosen vor dem mittäglichen Power-Nap (Mittagsschläfchen), der natürlich insbesondere der Steigerung der Prognoseproduktivität des Zukunftsmanagers dient. Zwei Prognosen pro Stunde stehen im Tarif für angestellte Zukunftsmanager im mittleren Dienst. Eine absurde Vorstellung. Die Aufgaben der Zukunftsmanager sind vielfältig. Sie jedoch primär als Prognoseproduzenten zu sehen wäre in etwa genauso falsch wie die durch oberflächliche Beobachtung nahe liegende Annahme, die Kernaufgabe des Kreuzfahrtkapitäns sei die Unterhaltung der attraktivsten oder ersatzweise reichsten Damen beim Captains Dinner. Zukunftsmanagement bewertet Prognosen Wirklichkeit: Selbstverständlich besteht ein Teil der Arbeit eines Zukunftsmanagers aus der Erarbeitung und Verarbeitung von Zukunftswissen. Da es Prognosen und Szenarien in Hülle und Fülle gibt, ist der Zukunftsmanager eher gefordert, die Annahmen von Experten verschiedener Fachgebiete zu evaluieren und die möglichen Konsequenzen frühzeitig zu erkennen. Daraus entwickelt er neue Gestaltungsoptionen, eine strategische Vision und eine Zukunftsstrategie. Mythos 3: Zukunftsmanager können die Zukunft voraussagen Falsch! Weder Zukunftsforscher noch Zukunftsmanager noch irgendjemand anders kann die Zukunft vorhersagen. Man sollte nicht glauben, wie viele Menschen sich das trotzdem vorstellen können oder zumindest insgeheim auf die von den Qualen der Unsicherheit und Selbstverantwortung erlösende sichere Prognose hoffen. Man kann über die Zukunft im streng wissenschaftlichen Sinne gesehen nichts „wissen“, denn man kann weder beweisen noch widerlegen, dass eine Aussage über die Zukunft richtig oder falsch ist. Jede Aussage über die Zukunft bleibt eine These, also eine Annahme darüber, wie die Zukunft werden könnte, nicht mehr und nicht weniger. Wäre die Zukunft voraussagbar, könnten wir sie nicht mehr gestalten. Seien wir daher froh, dass sie nicht voraussagbar ist. Zukunftsmanagement wurzelt in der Gegnwart Wirklichkeit: Zukunftsmanagement ist im Prinzip ein in der Gegenwart stattfindendes Management von auf die Zukunft bezogenen Ideen und Überzeugungen. Mythos 4: Es gibt ausgefeilte Methoden, um sichere Prognosen zu treffen Falsch! Es gibt viele Methoden, mit denen man Prognosen erarbeiten kann, und es gibt viele Methoden, mit denen man Prognosen evaluieren kann, um schließlich zu Überzeugungen zu gelangen. Keine Methode gibt jedoch eine Garantie für sichere Prognosen, weder die heute bekannten noch die zukünftig zu entdeckenden, denn die Zukunft bleibt offen. Im Jahr 1984 erfragte die Zeitschrift Economist Prognosen für volks- und weltwirtschaftliche Eckwerte von vier verschiedenen Personengruppen. Diese sollten folgende Zahlen für einen Zeitraum von zehn Jahren, also für das Jahr 1994, prognostizieren: die Inflationsrate in den OECD-Staaten, die durchschnittliche Wachstumsrate der OECD-Staaten und den Wechselkurs des britischen Pfunds zum US-Dollar. Die Redakteure befragten ehemalige Finanzminister von OECD-Staaten, Studenten der Wirtschaftswissenschaft in Oxford, Top-Manager und die Londoner Müllmänner. Es gehört nun nicht viel Fantasie dazu, zu erraten, wer die besten Prognosen für die geforderten Eckwerte abgab. Richtig, es waren die Müllmänner, zusammen mit den Top-Managern. Keine Methode bestimmt die Zukunft Wirklichkeit: Die Erfahrung lehrt, dass es keinen zwingenden Zusammenhang zwischen der Ausgefeiltheit einer Prognosemethode und ihrer Treffsicherheit gibt. Oftmals sind es gerade die einfachen intuitiven Prognosen, welche mit hoher Treffsicherheit gesegnet sind. Mythos Nr. 5: Qualitätsmaßstab für Zukunftsmanager ist die Genauigkeit ihrer Prognosen Falsch! Ein beliebter Versuch, sich aus der Notwendigkeit der Vorausschau zu befreien, ist die Frage „mit wie viel Prozent Ihrer Prognosen lagen Sie denn richtig?". Das Motiv hinter der naiven Sehnsucht nach genauen und objektiven Prognosen ist oftmals die heimliche Hoffnung auf die Abschaffung der Selbstverantwortung. Aus der Unvorhersagbarkeit der Zukunft folgt selbstverständlich, dass Prognosegenauigkeit kein angemessener Erfolgsmaßstab ist. Jedes Unternehmen und jedes menschliche Lebenskonzept basiert auf Zukunftsannahmen. Ein Unternehmen entwickelt sich erfolgreich, wenn die Zukunftsannahmen seines Managements einigermaßen mit der tatsächlichen Zukunft übereinstimmen. Folglich müssen die Zukunftsannahmen identifiziert und fundiert, vor allem aber im Zeitverlauf kontrolliert werden. Dies hat weniger prognostischen als diagnostischen Charakter. Unternehmer dürfen Prognosen Dritter nicht einfach zu ihren Zukunftsannahmen machen. Sie müssen eingekaufte Expertenaussagen und -prognosen mithilfe ihres Zukunftsmanagers evaluieren und ihre Überzeugung dazu entwickeln. Zukunftsmanagement ist nicht delegierbar. Der frühere Shell-Manager Henry Deterding sagte, es sei unmöglich, die Zukunft vorauszusagen, aber gefährlich, es nicht zu versuchen. Wie so häufig offenbart erst die praktische Zukunftsarbeit den feinen, aber entscheidenden Unterschied zwischen Prognose und Annahme. Die Prognosen zur Entwicklung des Flugverkehrs waren für Boeing und Airbus gleich. Aber sie trafen unterschiedliche Annahmen. Boeing setzte mit dem Sonic Cruiser darauf, dass „time will count“ und Airbus mit dem A380 darauf, dass „cost will count“. Milliarden von Investitionen und Hunderttausende von Arbeitsplätzen hingen nicht von den Prognosen ab, sondern von den bauchbestimmten Zukunftsannahmen zweier Führungsteams auf den beiden Seiten des großen Teichs. Wie diese Milliardenwette ausging ist bekannt, der A380 fliegt, während der Sonic Cruiser im Konzeptstadium eingestampft wurde. Mit dem Dreamliner von Boeing beginnt die Milliardenwette von neuem. Qualitätsmaßstab ist eine begründete Zukunftsstrategie Wirklichkeit: Ein Zukunftsmanager hat seine Arbeit gut gemacht, wenn er mit seinem Klienten alle wesentlichen Entwicklungen erarbeitet und analysiert hat und die sich daraus ergebenden Konsequenzen in eine strategische Vision und Zukunftsstrategie hat einfließen lassen, die zudem noch den potenziell gefährlichen Überraschungen der Zukunft standhält. Die Prognostik ist nur eine von mindestens fünf nötigen Sichtweisen auf die Zukunft. Genauso wichtig sind die Chancenentwicklung, die Visionsentwicklung, die Diskontinuitätenanalyse und die Strategieentwicklung. In jeder Phase kommt es nicht auf die Meinung des Zukunftsmanagers, sondern auf die fundierte Überzeugung der Geschäftleitung an. Mythos Nr. 6: Qualitätsmaßstab für Zukunftsmanager ist die Zahl und Größe der Firmen, die sie mit ihrer Genialität groß und reich gemacht haben Falsch! Für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens bedarf es Dutzender, wenn nicht gar Hunderter Zutaten. Sicher, wir nehmen in Anspruch, dass die Früherkennung einer Chance und ihre rechtzeitige Umsetzung die Grundlage der meisten Unternehmenserfolge ist. Doch ohne eine mutige, intelligente und konsequente Führung, ohne qualifizierte und selbstmotivierte Mitarbeiter, ohne nützliche und qualitativ hochwertige Produkte, ohne effiziente Prozesse, kurz, ohne all die vielen Erfolgsfaktoren und schließlich ohne Glück ist ein nachhaltiger Unternehmenserfolg kaum denkbar.