Es ist für uns immer wieder erstaunlich, dass ein wichtiger Bereich der Wertschöpfungskette insbesondere bei der systematischen Hebung von Potenzialen immer wieder ausgespart wird: Der Vertrieb.
Der Vertrieb wird in vielen Unternehmen immer wieder dadurch „optimiert“, dass operativ der Vertriebsdruck verstärkt wird. In der Praxis beobachtbar an der Erhöhung der Vertriebsziele für die Mitarbeiter, stärkerer persönlicher Steuerung durch die Führungskräfte oder kurzfristigem Austausch von Mitarbeitern. Systematisch werden aber die Ursachen für Ineffizienzen & mangelnde Effektivität im Vertrieb damit nicht angegangen.
Ein konkretes Beispiel für bestehende Potenziale und deren systematische Erschließung liefert hier das Segment der global aufgestellten Unternehmen mit BtoB-Fokus, einem Produktspektrum von Standardprodukten bis hin zu Individuallösungen sowie Vertriebs- und Produktionseinheiten in verschiedenen globalen Regionen. Häufig organisch und über M&A gewachsen sind diese Unternehmen sowohl Großkonzerne als auch dem Mittelstand zugehörig.
Die häufig auftretenden Herausforderungen in den globalen Vertriebsorganisationen lassen sich u.a. in fünf Themenbereiche strukturieren – hier liegen dann die Optimierungshebel.
Kern vieler Ineffizienzen ist in vielen der o.g. globalen Organisationen die starke Heterogenität der Kernabläufe im Vertrieb. Teilweise sind Prozesse dokumentiert, werden aber nicht gelebt oder sie haben über die Länderorganisationen hinweg eine stark divergierende Prozessreife. Schnittstellen zu anderen Unternehmensfunktionen (z.B. Finanzbereich, Marketing, Produktion, Einkauf) sind nicht eindeutig definiert. Hier existieren meist keine internen Service Level Agreements zur internen Erwartungssteuerung. Die Folgen sind hohe interne Ineffizienzen die sich u.a. in häufigen Ad-hoc-Lösungen, Krisen-Eskalationen, langen Reaktionszeiten und Endlos-Schleifen äussern. Die Kunden der Unternehmen spüren diese Ineffizienzen - insbesondere dann, wenn komplexe Serviceleistungen und Produkte angeboten werden oder wenn Leistungen über Landesgrenzen hinweg erbracht werden.
Ein weiterer Optimierungsbereich ist die Effektivität – also die Kundenorientierung der Prozesse. U.a. bedingt durch die hohe Ressourcenbindung durch die oben beschriebenen ineffizienten Prozesse, bleibt den Mitarbeitern wenig Zeit für die proaktive Bearbeitung ihrer Kunden. Reaktive Vertriebsarbeit (z.B. das Bearbeiten von Ausschreibungen und Anfragen, oder Kundenservice-Leistungen bei Bestandskunden) ist dann deutlich stärker ausgeprägt. Andererseits steigt bei den Kunden die Professionalität im Umgang mit Beschaffungssituationen. Immer mehr Unternehmensbereiche und Hierarchieebenen sind im sogn. Buying Center vertreten. Die genaue Kenntnis der Herausforderungen, Rahmenbedingungen, Interessenlagen und Entscheiderstrukturen wird immer wichtiger bei der proaktiven Vertriebsarbeit. Durch die Einführung strukturierter Prozesse zur Neukunden-Entwicklung und im Bestandskunden-Management kann hier großes vertriebliches Potenzial gehoben werden.
Mit den Geschäftsprozessen eng verknüpft sind u.a. die Themenfelder Rollenmodell & Skillset, Tools sowie Kompensations- & Anreizsysteme. Teilweise existieren starke Abhängigkeiten zwischen den Bereichen; es empfiehlt sich diese integriert zu analysieren und zu optimieren.
Bei den Rollenmodellen beobachten wir Abweichungen bei Aufgaben, Stellenbeschreibungen und Funktionsbezeichnungen über die Länderorganisationen hinweg. Zudem ist das vertriebliche Skillset der Mitarbeiter stark unterschiedlich ausgeprägt – und manchmal auch den höher werdenden Kundenanforderungen an sogn. Consultative Selling nicht gewachsen.
Im Vertrieb existiert eine Vielzahl eingesetzter Tools, z.B. Kalkulationsmodelle, Präsentationen, Investitionsanträge, Freigabeanträge, Angebote, Referenzen, Verträge. Diese sind in globalen Organisationen heterogen ausgeprägt, teilweise auch redundant. Bedingt durch Zukäufe kommen neue Standards hinzu, manchmal wird in Angebotsprozessen „das Rad immer wieder neu erfunden“ – teilweise werden von Mitarbeitern auch selbstentwickelte Eigenlösungen eingesetzt. In Anlehnung an die optimierten Prozesse ist es recht einfach die hier existierende Vielfalt zu reduzieren, bereits existierende, interne Best Practices zu identifizieren und mittels externer Benchmarks neue Standardtools zu entwickeln.
Die besten Prozesse werden von den Mitarbeitern jedoch nicht gelebt, wenn das
Kompensations- & Anreizsystem diese konterkariert. Eine ganzheitliche Kundenorientierung kann die vertriebliche Zusammenarbeit über Produktbereiche oder Länderorganisationen hinweg nötig machen. Gut abgestimmte Prozesse können diese Zusammenarbeit fördern bzw. unterstützen – das Anreizsystem von Vertriebsmitarbeitern und Führungskräften muss jedoch auf diese gewünschte Zusammenarbeit abgestimmt werden. Solange z.B. die Leiter von Länderorganisationen nur alleine an ihrem eigenen Ergebnis gemessen werden, werden sie kaum ernsthaft daran interessiert sein, dass ihre Vertriebsmitarbeiter Kunden grenzüberschreitend bearbeiten.