Internationales Wachstum erfolgreich organisieren – Erfolgsfaktoren und Tipps für mittelständische IT-Unternehmen

„Internationales Wachstum erfolgreich organisieren – Erfolgsfaktoren und Tipps für mittelständische IT-Unternehmen von Rolf J. Heiler, Gründer und CEO der Heiler Software AG“ Name: Rolf J. Heiler Funktion/Bereich: CEO und Gründer Organisation: Heiler Software AG Liebe Leserinnen und liebe Leser, in diesem Interview diskutieren wir mit Rolf J. Heiler, dem Gründer und CEO der Heiler Software AG, wie sich erfolgreiches internationales Wachstum für ein deutsches mittelständisches Softwareunternehmen umsetzen lässt. Herr Heiler konnte die Heiler Software AG als weltweit tätigen und marktführenden Anbieter für Product Information Management etablieren. Die Heiler Software AG ist mit 140 Mitarbeiter in mittlerweile 3 Märkten wie Europa, USA und Australien aktiv. Im ersten Quartal 2011 konnten Umsatz und operatives Ergebnis geg. dem Vorjahr um 44% gesteigert werden. Bis 2018 wird eine durchschnittliche Wachstumsrate von mind. 20% angestrebt. Damit ist die Heiler Software AG ein besonders gutes, erfolgreiches und sehr internationales Beispiel für „mittelständische IT-Unternehmen aus Deutschland, die die Welt erobern“. Die Ansätze, die Herr Heiler mit seinem Managementteam verfolgt hat, die Herausforderungen, die zu bewältigen waren und sind und die Lehren daraus, können für andere IT Unternehmen sicherlich wertvolle Informationen und Anregungen für die eigene Internationalisierung liefern. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr NetSkill-Team! www.competence-site.de Seite 1 Frage 1: Welche sind die wichtigsten und vielleicht auch die unerwarteten Herausforderungen gewesen, denen Sie als CEO bei der internationalen Ausrichtung und dem Wachstum des Geschäfts der Heiler Software AG gegenüberstanden? Antwort: Als einer der wichtigsten Herausforderung sehe ich, dass Sie vor Ort im Ausland Mitarbeiter finden müssen, die das Geschäft für Sie aufbauen. Diese Personen müssen vertriebsstark sein und auch damit zurechtkommen, dass sie zu Beginn als Einzelkämpfer operieren. Sie müssen Momente der Einsamkeit und der Demotivation überwinden können. Im besten Falle sind dies auch jüngere Menschen, die noch hungrig auf Erfolg und den Aufbau eines Geschäfts sind. Diese Mitarbeiter müssen Sie dann sehr eng begleiten. Eine eher unerwartete Herausforderung war, die Einhaltung und Übertragung der deutschen Standards auch in den ausländischen Niederlassungen sicherzustellen. Das sind andere Kulturkreis, andere Geschäftsrituale etc. Der Aufwand, den Sie benötigen, um hier Ihre Vorgaben durchzusetzen und in erfolgreiches Geschäft umzuwandeln, war doch höher als gedacht. Zum Beispiel USA: hier werden Geschäfte anders gemacht. Da wird schneller auf Ergebnisse hingearbeitet und Ergebnisse müssen schneller messbar. Dabei wird auch weniger nach Engineering gefragt, sondern mehr nach Einfachheit und schnellem Nutzen. Man muss in den USA lernen, weniger umständlich zu denken. www.competence-site.de Seite 2 Frage 2: Welche strategischen Ansätze und Hilfestellungen haben Sie herangezogen, um das Risiko der Internationalisierung zu senken bzw. die Erfolgschancen zu steigern? Antwort: Nun, wir hatten das große Glück, dass unser damaliger Aufsichtsratsvorsitzender eine Menge an Erfahrung im internationalen Software-Geschäft mitbrachte. Er hat uns sehr gut unterstützt, um zumindest die gröbsten Fehler zu vermeiden. Das fängt bei den „juristischen Themen an und geht weiter bei der Frage, wie man in den USA die geeigneten Mitarbeiter findet, wie und zu welchen Konditionen man sie beschäftigt. Dazu gehören auch Partnerstrategie und Partnermanagement sowie Kontakte in den jeweiligen Ländern. Hier war ein aktiver und erfahrener Aufsichtsrat sehr hilfreich. Frage 3: Was halten Sie davon, externe Berater zu engagieren? Antwort: Es gibt sicherlich eine Reihe von Berater, die auf solche Aufgaben spezialisiert sind. Dennoch benötigen Sie jemanden, der sich nicht nur im Land auskennt, sondern auch im Unternehmen Verantwortung trägt, sei es im Management oder als Aufsichtsrat oder als Advisory Board. www.competence-site.de Seite 3 Frage 4: Wie haben Sie das bei der Heiler Software AG ganz praktisch umgesetzt oder sogar institutionalisiert? Antwort: Wir haben im Unternehmen einen strategischen Beirat und haben diesen immer wieder mit dem Managementteam USA und Deutschland zusammengebracht. Wir haben Meetings in Detroit, unserem Firmensitz in den USA, abgehalten. Unsere Aufsichtsratsmitglieder haben eine enge Bindung zur Firma. Es spielen sicherlich ganz persönliche und freundschaftliche Beziehungen eine große Rolle. Für die Heiler Software AG ist das eine gute Situation, die uns geholfen hat. Frage 5: Sie kennen ja viele andere IT Unternehmen in der mittelständischen Größenordnung. Was würden Sie sagen sind die kennzeichnenden Merkmale, die in Bezug auf Internationalisierung besonders hervorzuheben sind – positiv und vielleicht auch negativ? Antwort: Die meisten Unternehmen trauen sich einfach nicht, früh international aktiv zu werden. Das ist jedenfalls mein Eindruck. Manchen denken auch, dass die Organisation einer Tochtergesellschaft im Ausland zu komplex für ein kleines Unternehmen ist. Da fehlt ganz einfach manchmal der Mut. Viele mittelständischen IT-Unternehmen könnten sicherlich mehr Erfolge auch international erzielen. Vielleicht ist es auch die Furcht, dass man ein zu hohes finanzielles Risiko eingeht. Natürlich gibt es die Internationalisierung des Unternehmens nicht zum Nulltarif. Das kostet immer erst einmal Geld. Man muss bereit sein, zu investieren. Es dauert dann auch bis zu eine Jahr, bis die Investition greift. www.competence-site.de Seite 4 Frage 6: Was machen IT-Unternehmen dagegen besonders gut oder was sind auch besonders vorteilhafte Bedingungen? Wird deutsches Experten- und Ingenieurtum immer noch so geschätzt? Antwort: Definitiv ja. Das gute deutsche Engineering-Image übertragt sich positiv auf die Softwarebranche. Dennoch soll man das nicht überbewerten. Umgekehrt gibt es auch kein Ressentiments gegenüber deutschen Softwarelösungen im Ausland und speziell keine in den USA. Die Amerikaner sind es ja gewohnt, sehr viel im Ausland entwickeln zu lassen – in China, Indien und in anderen Ländern. Frage 7: Das Ecosystem und die Partner der Heiler Software AG. Wie wichtig sind diese für Ihre Internationalisierung? Antwort: Sehr wichtig. Wenn man keine Partnerstrategie hat, wird es sehr schwer. Sowohl die komplementären Technologie-Partner sind wichtig, um gemeinsam im Paket wechselseitig die Produkte zu vermarkten, als auch die großen wie IBM, SAP um eine gute Bekanntheit zu erzielen. Die Integrationspartner sind für uns die Wichtig. Sie helfen uns, die Reichweite bei der Implementierung unserer Lösungen schnell voranzutreiben Drittens muss man bei den internationalen Analystenhäusern – Gartner, Aberdeen, Forrester– bekannt sein und dort präsent sein. Ohne diese Mediatoren geht es im Enterprise Business nicht voran. Auch wenn das in zeitlicher und finanzieller Hinsicht oft sehr aufwendig ist. Ohne die führenden Analysten und ohne Berücksichtigung in deren Reports kann man sich einfach keinen Namen machen. Aus meiner Perspektive ist dieser Weg immer noch ein günstiges Marketinginstrument. www.competence-site.de Seite 5 Frage 8: Sie haben ein strammes Ziel: bis 2018 im Schnitt um mehr als 20% zu wachsen. Wie wollen Sie das schaffen und heute bereits organisieren? Antwort: Als nächstes wird Europa mit eigenen Country Managern ausgebaut und gestärkt. Wir sind seit kurzem schon im pazifisch-asiatischen Raum mit einer Tochtergesellschaft in Sydney, Australien. Auch in den USA ist natürlich noch viel zu tun. Hier sind wir gemessen an den Chancen und Möglichkeiten immer noch eher am Anfang. Im nächsten Jahr 2012 prüfen wir dann genauer, welche Möglichkeiten wir in China und anderen Growth Markets haben. Es bleibt sehr spannend bei Heiler. Vielen Dank für das Interview und weiterhin viel Erfolg! www.competence-site.de Seite 6