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Autor
Dr. Christoph Kilger
Herausgebende Organisation
Beschreibung
Wer sich Operational Excellence auf die Fahnen geschrieben hat, optimiert die gesamte Value Chain. Das führt zu effizienteren operationalen Prozessen und verschafft den Unternehmen einen Kostenvorteil. Allerdings ist der Weg zu exzellenten operativen Prozessen kein Spaziergang. Dr. Christoph Kilger, Vorstand von J&M, kennt auch die größten Hindernisse, über die Unternehmen mit Opex als Ziel stolpern können.
1. Im Business-Umfeld tauchen immer wieder neue Methoden und Begriffe auf. Was ist das Neue an Operational Excellence im Vergleich zu altbewährten Methoden wie TQM, Six Sigma oder Lean?
Dr. Christoph Kilger: Total Quality Management (TQM), Six Sigma und auch Lean haben einen deutlich engeren Fokus als Operational Excellence. Als Problemlöser kümmern sich Six Sigma Black Belts um Prozesse, Lean Experten beschränken sich meist auf die Produktion, bei TQM geht es in erster Linie um die Produktqualität. In der Theorie ist es zwar auch durch diese Methoden möglich, Operational Excellence zu erreichen, an der praktischen Umsetzung hapert es jedoch. Berühmte Ausnahmen sind General Electric und Toyota. Allerdings haben diese Unternehmen Six Sigma beziehungsweise Lean speziell für sich erfunden. Viele andere Unternehmen machen den Fehler, zu statisch und dogmatisch damit umzugehen und die Methoden von ihrem individuellen Unternehmensziel abzukoppeln. Operational Excellence hingegen peilt die operationalen Ziele des Gesamtunternehmens, die Vision, an und orientiert sich dabei an der gesamten Wertschöpfungskette. Um die definierten Ziele zu erreichen, muss das Management die Tools auswählen, die speziell zum jeweiligen Unternehmen passen.
2. Was zeichnet Unternehmen aus, die Operational Excellence anstreben – warum sind sie erfolgreicher als andere?
Dr. Christoph Kilger: Wer sich Operational Excellence auf die Fahnen geschrieben hat, optimiert seine gesamte Value Chain. Das führt zu effizienteren operationalen Prozessen. Das verschafft natürlich Kostenvorteile. Auch bei der Einführung neuer Produkte und Prozesse sind Unternehmen mit Operational Excellence-Fokus schneller als andere, da sie eine bessere Marktsicht haben und die Anforderungen ihrer Kunden besser kennen. Ein weiterer großer Vorteil: Alle Mitarbeiter sind an Operational Excellence beteiligt. Es wird ein Prozess der ständigen Verbesserung in Gang gebracht und am Laufen gehalten. Wichtig: Vom Management ist Einsatz gefragt. Es ist Treiber von Operational Excellence und hält die Fäden in der Hand.
3. Was sind die größten Stolpersteine auf dem Weg zur Operational Excellence?
Dr. Christoph Kilger: Operational Excellence muss sich an der Vision des Unternehmens orientieren, sonst verkommt es schnell zum Selbstzweck. Hinderlich ist zudem, wenn sich die Beteiligten zu stark auf Tools verlassen und dafür Führung, Prozessorientierung und eben die Vision vernachlässigen. Viele Führungskräfte unterschätzen auch, dass sorgfältiges und gut strukturiertes Management of Change nötig ist, um Operational Excellence in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern und die nötige Akzeptanz zu schaffen. Fühlen sich die Mitarbeiter nicht ausreichend in die Veränderungsprozesse einbezogen, kann Operational Excellence nicht seinen vollen Effekt entfalten.
4. Wie unterstützt J&M Unternehmen dabei, sich einen Schritt weiter in Richtung Operational Excellence zu bewegen?
Dr. Christoph Kilger: Mit unserem Business Process Excellence Modell unterstützen wir Unternehmen vom Definieren ihrer Vision bis zur praktischen Umsetzung. Um zu einer Vision zu gelangen, sind Ist-Analysen und Benchmarks sowie das Ausloten von Potenzialen nötig. Wir helfen dabei, eine Roadmap zu verfassen und übernehmen Programm- und Projektmanagement sowie Umsetzungsunterstützung. Vom ersten Moment an kommt unseren Klienten unsere kombinierte Management- und IT-Expertise zugute. Denn wir behalten stets im Blick, dass Operational Excellence auch technisch machbar sein muss, sprich sich die konzipierten Prozesse auch durch IT-Lösungen abbilden lassen. Was hilft die beste Idee, wenn sie technisch nicht oder nur unter sehr großem Aufwand umsetzbar ist? Ebenso wenig ergibt es Sinn, das Konzept bereits auf eine ganz bestimmte IT-Lösung hin auszurichten. Hier ist die richtige Mischung aus Individualität und Offenheit auf der einen und technischer Machbarkeit auf der anderen Seite gefragt.
1. Im Business-Umfeld tauchen immer wieder neue Methoden und Begriffe auf. Was ist das Neue an Operational Excellence im Vergleich zu altbewährten Methoden wie TQM, Six Sigma oder Lean?
Dr. Christoph Kilger: Total Quality Management (TQM), Six Sigma und auch Lean haben einen deutlich engeren Fokus als Operational Excellence. Als Problemlöser kümmern sich Six Sigma Black Belts um Prozesse, Lean Experten beschränken sich meist auf die Produktion, bei TQM geht es in erster Linie um die Produktqualität. In der Theorie ist es zwar auch durch diese Methoden möglich, Operational Excellence zu erreichen, an der praktischen Umsetzung hapert es jedoch. Berühmte Ausnahmen sind General Electric und Toyota. Allerdings haben diese Unternehmen Six Sigma beziehungsweise Lean speziell für sich erfunden. Viele andere Unternehmen machen den Fehler, zu statisch und dogmatisch damit umzugehen und die Methoden von ihrem individuellen Unternehmensziel abzukoppeln. Operational Excellence hingegen peilt die operationalen Ziele des Gesamtunternehmens, die Vision, an und orientiert sich dabei an der gesamten Wertschöpfungskette. Um die definierten Ziele zu erreichen, muss das Management die Tools auswählen, die speziell zum jeweiligen Unternehmen passen.
2. Was zeichnet Unternehmen aus, die Operational Excellence anstreben – warum sind sie erfolgreicher als andere?
Dr. Christoph Kilger: Wer sich Operational Excellence auf die Fahnen geschrieben hat, optimiert seine gesamte Value Chain. Das führt zu effizienteren operationalen Prozessen. Das verschafft natürlich Kostenvorteile. Auch bei der Einführung neuer Produkte und Prozesse sind Unternehmen mit Operational Excellence-Fokus schneller als andere, da sie eine bessere Marktsicht haben und die Anforderungen ihrer Kunden besser kennen. Ein weiterer großer Vorteil: Alle Mitarbeiter sind an Operational Excellence beteiligt. Es wird ein Prozess der ständigen Verbesserung in Gang gebracht und am Laufen gehalten. Wichtig: Vom Management ist Einsatz gefragt. Es ist Treiber von Operational Excellence und hält die Fäden in der Hand.
3. Was sind die größten Stolpersteine auf dem Weg zur Operational Excellence?
Dr. Christoph Kilger: Operational Excellence muss sich an der Vision des Unternehmens orientieren, sonst verkommt es schnell zum Selbstzweck. Hinderlich ist zudem, wenn sich die Beteiligten zu stark auf Tools verlassen und dafür Führung, Prozessorientierung und eben die Vision vernachlässigen. Viele Führungskräfte unterschätzen auch, dass sorgfältiges und gut strukturiertes Management of Change nötig ist, um Operational Excellence in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern und die nötige Akzeptanz zu schaffen. Fühlen sich die Mitarbeiter nicht ausreichend in die Veränderungsprozesse einbezogen, kann Operational Excellence nicht seinen vollen Effekt entfalten.
4. Wie unterstützt J&M Unternehmen dabei, sich einen Schritt weiter in Richtung Operational Excellence zu bewegen?
Dr. Christoph Kilger: Mit unserem Business Process Excellence Modell unterstützen wir Unternehmen vom Definieren ihrer Vision bis zur praktischen Umsetzung. Um zu einer Vision zu gelangen, sind Ist-Analysen und Benchmarks sowie das Ausloten von Potenzialen nötig. Wir helfen dabei, eine Roadmap zu verfassen und übernehmen Programm- und Projektmanagement sowie Umsetzungsunterstützung. Vom ersten Moment an kommt unseren Klienten unsere kombinierte Management- und IT-Expertise zugute. Denn wir behalten stets im Blick, dass Operational Excellence auch technisch machbar sein muss, sprich sich die konzipierten Prozesse auch durch IT-Lösungen abbilden lassen. Was hilft die beste Idee, wenn sie technisch nicht oder nur unter sehr großem Aufwand umsetzbar ist? Ebenso wenig ergibt es Sinn, das Konzept bereits auf eine ganz bestimmte IT-Lösung hin auszurichten. Hier ist die richtige Mischung aus Individualität und Offenheit auf der einen und technischer Machbarkeit auf der anderen Seite gefragt.
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