Business Intelligence in der Einzelhandelsplanung

SondErdruCk handEL LESETIPP: auch erschienen in POS-Manager Technology 4/2008 Business Intelligence in der Einzelhandelsplanung PLanung und ConTroLLIng Im rEgELkrEIS mIT dEr WarEnWIrTSChafT Je kürzer der Zyklus der Abstimmung, desto genauer die Prognosen: Wer die Erkenntnisse des Control- lings in die Planung einfließen lässt, erhält Zahlen, die die Realität besser abbilden. IT-Systeme sollten den Prozess unterstützen, nicht ausbremsen. Somit entsteht ein Rahmen um die Warenwirtschaft, der über Kennzahlensysteme das operative Geschehen steuert. Das oberste Kriterium für den Erfolg des Einzelhändlers ergibt bachtet werden. Aufschlüsse liefert die Analyse der Abver­ sich aus dem Grad, wie Sortimente und Kundennachfrage kaufsdaten vorhergehender Perioden: Inzwischen etablierte, zusammenpassen. So trivial das klingt, so vielschichtig und auf Data­Warehouse­Technologien beruhende Systeme für komplex ist es, diese beiden Grundlagen des Handelns das Retail­Controlling bieten zahlreiche Optionen, diese Infor­ aufeinander abzustimmen. Das Sortiment variiert – die Kun­ mationen sichtbar und fassbar zu machen. Nun muss diese dennachfrage aber auch, denn Werbung hat erheblichen Erfahrung und dieses Wissen dahingehend genutzt werden, Einfluss auf Veränderungen in der Nachfrage. Das optimale das Sortiment möglichst exakt auf die Kundenbedürfnisse Ergebnis wird erzielt, wenn die Ware zum kalkulierten Preis und Nachfrageverhalten einzustellen. ohne nennenswerte Abschläge abgesetzt und keine kritischen Ein zu diesem Zweck eingesetztes Planungssystem steht Über­ oder Unterbestände im Lager und in den Filialen geführt folglich vor einer Reihe von Anforderungen. Die häufig anzu­ werden. Preissenkungen aufgrund von Überbeständen erhö­ treffende Geschäftsplanung ist dabei nicht ausreichend: Das hen zwar die Kundenfrequenz und den Umsatz, nagen jedoch Planungssystem muss von der Geschäftsplanung, über die an den kalkulierten Margen. Unterbestände sind ein nicht nur Filial­ und Sortimentsrahmenplanung, die Abschriften­ und entgangenes Geschäft, sondern bergen auch das Risiko des Einkaufsplanung bis hin zur Preislagen­ und Modegradpla­ mittel­ und langfristigen Verlustes von Kunden. nung einen durchgehenden Prozess abbilden können. In der Planung müssen alle Faktoren berücksichtigt werden, die im Den Kunden verstehen Controlling als typische Kriterien der Kundennachfrage ermit­ Es ist also essenziell, detaillierte Kenntnis über Nachfrage telt werden. Somit müssen sich alle wesentlichen Strukturen und Kaufverhalten der Kunden zu haben. Insbesondere der des Kennzahlensystems im Retail­Controlling auch in der Einfluss von verkaufsfördernden Maßnahmen sollte beo­ Retail Planung wiederfinden. Hierdurch wird sichergestellt, SondErdruCk handEL dass Planzahlen später im strukturgleichen Controlling für teiler. An ihre Stelle treten Algorithmen, die dynamisch die einen Soll­Ist­Abgleich auch verwendet werden können. tatsächliche Höhe des EK­Limits für die Fläche berücksich­ Eine verabschiedete Planung wird so zum Bestandteil des tigen und somit eine sinnvolle Planerfüllung überhaupt erst Kennzahlensystems des Controllings. ermöglichen. Eine moderne Retaillösung vereint diesen Sortimentspla­ Höhere Flächenproduktivität nungs­ und Sortimentserstellungsprozess. Dabei sind eine Die Basis für Planung und Controlling bildet die operative Wa­ Unterscheidung nach Einkaufs­ und Verkaufsmodulen sowie rensteuerung in der Warenwirtschaft. Alle drei Systeme müs­ die Möglichkeit eines expliziten Filialausschlusses für einzel­ sen daher gemeinsame Strukturen bzw. Steuerungsgrößen ne Artikel wichtig. Die Artikelpräsentation selber kann über aufweisen. Wer den Abverkauf nach Modegrad und Preislage längere Zeiträume und damit Planungsperioden erfolgen. plant und auswertet, muss dazu in der Warenwirtschaft auch Zur Musterung des Sortiments wird zu jeder Zeit ein Blick operative Maßnahmen ergreifen und umsetzen können. auf Warengruppen­ und Größenanteiligkeiten, Genre­ und Somit ist die Sortimentserrichtung kein Zufallsprodukt, Preisklassenverteilungen und natürlich den Abgleich mit sondern die transparente Umsetzung einer gezielten Planvorgaben benötigt. Die Abrundung der Sortimentser­ Planung. Gerade die effiziente Einhaltung von Planvorgaben richtung besteht in einer vereinfachten Auftragsanlage und in der Sortimentserrichtung und Beschaffung sowie der dem automatischen Abgleich zwischen Musterung und Bestands­ und Abschriftensteuerung bilden die Basis für den Auftragsschreibung. Unternehmenserfolg. Resultate sind höhere Flächenproduktivitäten, geringeren „In-Season-Controlling“ Um­ und Rücklagerungen sowie Abschriften. Zusätzlich Der Zyklus aus Planung und Sortimentserstellung wird in ermöglicht diese Vorgehensweise auch eine Bewirtschaftung der Regel nur einmal je Planungszeitraum durchlaufen. Das eigener und fremder Flächen mit vergleichsweise niedrigem In­Season­Controlling wird dagegen monatlich oder auch Personalbedarf. wöchentlich durchgeführt. Auf diese Weise lassen sich regel­ Das zentrale Konzept in der Sortimentsplanung und ­errich­ mäßige Prognosen innerhalb der Saison erstellen und die Re­ tung ist neben der Gruppierung der Filialen in Filialtypen eine aktionszeiten auf Abweichungen verkürzen. Ergebnisse von zusätzliche Clusterung der Flächen und Sortimente nach aktuellen Prognosen führen zu Aktionen in der operativen Modulen und Bausteinen. Warenwirtschaft, welche wiederum im Controlling sichtbar werden. Ein geschlossener Regelkreis entsteht. Entwicklung des Sortimentes Wichtig ist somit die enge Integration von Planung, Waren­ Bereits in der Planungsphase werden wichtige Kennzahlen wirtschaft und Controlling. Es bietet sich an, auch technisch (KPI’s) wie EK­Limits, Artikelanzahlen für Module und eine möglichst homogene, integrierte Plattform oder Lösung Bausteine in verschiedenen Preislagen und Modegraden für die drei Systeme zu wählen. Unabdingbar ist in jedem auf Basis von historischen Vergleichszahlen festgelegt. Fall, dass Planung und Controlling auf einer gemeinsamen IT­ Diese Eckwerte dienen im Rahmen der Sortimentserrichtung Basis aufsetzen und sich übergangslos bedienen lassen. Im zur zielgenauen Entwicklung des Sortiments für die jeweilige Hintergrund muss der schnelle und sichere Übergang der Da­ Flächenkapazität im Zeitverlauf. Die Flächenkapazität und ten zwischen den fachlich getrennten Anwendungsbereichen ­produktivität legen zugleich die Sortimentsbreite fest. Die wie dem Warenwirtschaftssystem sichergestellt werden. Im Flächenbestückung reicht in der Spannbreite von typischen Falle einer bereits integrierten Lösung zeigen sich schon hier Präsentationsmengen auf Basis von historischen Vergleichs­ die Vorteile: geringerer Aufwand, Zeitgewinn und reduzierte zahlen bis hin zur dezidierten Warenträgerbewirtschaftung. Projektkosten. Das Einkaufsvolumen für die Fläche bestimmt die Sortiment­ SD­EHP­2008­1 stiefe und kann somit je Fläche verschieden ausfallen. Daher Autor: Andreas Christoffel ist Geschäftsbereichsleiter Retail erübrigen sich die im Handel üblichen statischen Filialauf­ Planung & Controlling der SALT Solutions GmbH in Dresden SALT Solutions GmbH Ansprechpartner: Hansaallee 201 Michael Witt D-40549 Düsseldorf Leiter Vertrieb Retail Telefon +49.211.52 02 36.0 Telefon +49.211.52 02 36.708 Telefax +49.211.52 02 36.709 michael.witt@salt-solutions.de handel@salt-solutions.de www.salt-solutions.de/handel