Moderne Budgetierung − einfach, flexibel, integriert

Moderne Budgetierung − einfach, flexibel, integriert White Paper, ICV-Facharbeitskreis „Moderne Budgetierung“ Stand 04.05.2009 Inhalt 1 Planung und Budgetierung sind weiterhin zentrale Themen für Manager und Controller . 2 2 Auf dem Weg zur Modernen Budgetierung........................................................................ 3 2.1 Wo liegen die Herausforderungen? ................................................................................ 4 2.2 Welche Antworten gibt die Moderne Budgetierung? ...................................................... 5 3 Die Moderne Budgetierung................................................................................................. 5 3.1 Was kann das Konzept leisten und wo liegen seine Grenzen? ........................................ 6 3.2 Prozesse und Strukturen der Modernen Budgetierung ................................................... 7 3.3 Planungsinhalte der Modernen Budgetierung .............................................................. 10 4 Fazit und weitere Aktivitäten ........................................................................................ 11 Autorenteam Ronald Gleich (Facharbeitskreisleiter), Udo Kraus und Uwe Michel (stellvertretende Facharbeitskreisleiter), Patricia Frey, Siegfried Gänßlen, Michael Kappes, Julia Kornacker, Claudia Maron, Karsten Oehler, Robert Rieg, Lars Riemer, Peter Schentler, Martin Tschandl, Helmut Willmann Schriftleitung Robert Rieg, Peter Schentler Kontakt Internationaler Controller Verein eV Leutstettener Straße 2 D-82116 Gauting Tel. +49-(0)89-89 31 34-20 Fax +49-(0)89-89 31 34-31 White Paper ICV-Facharbeitskreis „Moderne Budgetierung“ Seite 1 1 Planung und Budgetierung sind weiterhin zentrale Themen für Manager und Controller Das klassische Verständnis von Controlling als Unterstützungsfunktion der Führung baut auf einem Management-Prozess auf. Dieser Prozess führt von der Zielfindung über Planung und Kontrolle bis zur Steuerung. Bei diesen Führungsaufgaben unterstützt und begleitet der Controller das Management und übernimmt so Mitverantwortung für die Zielerreichung. Planung und Budgetierung sind damit zentrale Instrumente der Unternehmensführung und des Controllings und schaffen folgenden Nutzen für die Unternehmen. Sie • führen zu einer klaren Zielformulierung, • führen zum Denken in Zusammenhängen und Alternativen (Pläne), • koordinieren die unterschiedlichen Teile/Bereiche des Unternehmens (Integration), • schaffen Klarheit durch Dokumentation und Information, • fördern die Verantwortung nach innen (Zielsetzung), • erhöhen die Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit, • erhöhen die Innovationskraft (Reaktion/Steuerung bei Abweichungen) und • verbessern die Verantwortung nach außen (Eigen-/Fremdkapitalgeber). Trotz dieser Vorteile reißt die Diskussion über die zweckmäßige Ausgestaltung von Planung und Budgetierung nicht ab. Obwohl die Probleme der Unternehmen weitgehend bekannt sind, sind bisherige, auch innovative Lösungsansätze, nur bedingt geeignet. So konnte sich Beyond Budgeting praktisch kaum durchsetzen. Auch ist es äußerst fraglich, ob dieses Konzept für den Großteil der Unternehmen überhaupt anwendbar ist. Better Budgeting hingegen ist kein geschlossenes Konzept, sondern nur ein Oberbegriff für eine Vielzahl von Verbesserungsideen und -instrumenten. Das Fazit: Es fehlt immer noch eine gemeinsame Klammer, ein problemadäquates Konzept, das auch in der Praxis anwendbar ist. Diese für Controller und Manager unbefriedigende Situation wurde vom Internationalen Controller Verein (ICV) in Zusammenarbeit mit der European Business School (EBS) sowie weiteren Wissenschaftlern und Praxisvertretern zum Anlass genommen, ein wissenschaftlich fundiertes, stimmiges und praxistaugliches Konzept zu entwickeln: die Moderne Budgetierung. Wir verwenden weiterhin den Begriff „Budgetierung“, da wir der Meinung sind, dass sie auch in Zukunft eines der wesentlichen Instrumente zur Steuerung eines Unternehmens sein wird; ihre Bedeutung nimmt nicht ab, sondern wird stattdessen eher zunehmen. Der Zusatz „modern“ soll die Anpassung an die aktuellen Anforderungen verdeutlichen. Nach über 100 Jahren erfolgreichem Einsatz in Millionen von Unternehmen setzen Planung und Budgetierung oftmals ein wenig „Speck“ an. Das angestrebte Ziel der Modernen Budgetierung ist es deshalb, sie wieder auf den nutzenbringenden und steuerungsrelevanten Kern „zurechtzuschneiden“, der für eine rationale Unternehmensführung und -steuerung nötig ist. Die Budgetierung wird einfach, flexibel und integriert gestaltet, bildet die Unternehmensstruktur und Wertschöpfung ab und legt den Fokus auf die Vermittlung von Absichten. Eine detaillierte Erklärung folgt in Kapitel 3. Vielen Managementkonzepten kann man den Vorwurf machen, dass sie weder wissenschaftlich abgesichert noch wirklich in der Praxis erfolgreich erprobt sind. Die White Paper ICV-Facharbeitskreis „Moderne Budgetierung“ Seite 2 Moderne Budgetierung unterscheidet sich davon deutlich: Einerseits werden alle Aussagen durch eine theoretische Fundierung und empirische Nachweise belegt. Andererseits werden laufend Anregungen und Ideen aus Praxis und Theorie – im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses – eingearbeitet. Um von vornherein viele Aspekte, Ideen und Sichtweisen einzubringen, wurden bereits bei der Entwicklung die wesentlichen, betroffenen Personengruppen einbezogen: Wissenschaftler, zukünftige Anwender aus Unternehmen sowie Berater. Damit konnten Erfahrungen und Anforderungen aus vielen Branchen und Unternehmensgrößen eingebracht werden. Dies wurde durch mehr als 30 Experteninterviews und Fallstudien aus der Unternehmenspraxis ergänzt. Das vorliegende White Paper erläutert die Grundsätze der Modernen Budgetierung und gibt eine Orientierung. In weiteren Veröffentlichungen werden dann die konkreten Schritte und Handlungsempfehlungen ausgearbeitet, die Ihnen bei der Verbesserung Ihrer Planung helfen werden. Die Moderne Budgetierung in Krisenzeiten Krisenzeiten bieten Kritikern immer Anlass zu behaupten, dass die vorhandenen Instrumente und Methoden daran Mitschuld hätten, und die Zeit für neue revolutionäre Konzepte reif sei. Dem widersprechen wir hinsichtlich des Controllings und insbesondere der Planung und Budgetierung. Die vorhandenen Planungs- und Steuerungssysteme sind auch in dynamischen Zeiten anwendbar. Natürlich ist die eine oder andere Anpassung hin zu einer Modernen Budgetierung notwendig: mehr Szenarien und Forecasts, mehr Flexibilität für kurzfristige Änderungen, noch stärker auf die Mitarbeiter am Markt hören. Aber ein Verzichten auf Planung und Budgetierung ist auch in Krisenzeiten keine Lösung. Damit würden Unternehmen die Chance verlieren, vorausschauend und aktiv Entwicklungen einzuschätzen, Gegenmaßnahmen zu entwickeln und aus (Planungs-)Fehlern für die Zukunft zu lernen. 2 Auf dem Weg zur Modernen Budgetierung Sich Gedanken über Planungs- und Steuerungssysteme zu machen, lohnt erst ab einer bestimmten Größe und Komplexität des Unternehmens. So gibt es allein in Deutschland rund 63.000 Unternehmen ab 50 Mitarbeitern sowie gemeinnützige und öffentliche Organisationen, die dafür primär in Frage kämen. Niemand kann den Anspruch erheben, für diese – und alle anderen Unternehmen auf der Welt – eine Festlegung zu treffen, wie die Planung im Detail ausgestaltet sein muss. Es ist jedoch möglich, einen Rahmen zu schaffen, der individuelle Ausgestaltungsmöglichkeiten zulässt. Für das Konzept der Modernen Budgetierung folgt aus Sicht der Autoren dreierlei daraus: 1. Erfolgreiche Unternehmensführung benötigt Steuerungsentscheidungen, um die Ziele zu erreichen. 2. Planung und Budgetierung sind der Kern dessen, was ein Steuerungskonzept beinhalten soll. Je nach Branche können weitere Themen beachtet oder besonders ausgeprägt sein. Dies auszuarbeiten wird eine Aufgabe der nahen Zukunft sein. White Paper ICV-Facharbeitskreis „Moderne Budgetierung“ Seite 3 3. Die Empfehlungen sind keine Patentrezepte oder Allheilmittel für den sicheren und einfachen Weg zum Erfolg. Denn Erfolg erreicht man nur durch stetige Anstrengung, besser zu werden. Konzepte helfen dabei − umgesetzt und gelebt werden müssen sie durch die Mitarbeiter des Unternehmens! 2.1 Wo liegen die Herausforderungen? Aus der Unternehmenspraxis kommen seit Jahren Klagen über die Planung und Budgetierung. Vor allem deren zeitlicher und kostenmäßiger Aufwand, Aussagekraft und Nutzen werden angezweifelt. Es wird ersichtlich, welche Herausforderungen die Praxis zu bewältigen hat. Im Einzelnen sind das: 1. „Nutzen gegen Aufwand abwägen“ Während der Aufwand der Planung recht gut messbar ist, gelingt das beim Nutzen nur schwer. Unternehmen führen über die Jahre immer mehr und komplexere Methoden und Instrumente ein, wodurch es zunehmend schwieriger wird, deren zusätzlichen Nutzen zu erkennen. Es erscheint sogar plausibel bei manchen Instrumenten von einem abnehmenden Grenznutzen auszugehen. 2. „Der Dynamik und den ständigen Veränderungen einen flexiblen Rahmen geben“ Unternehmen sind mit vielen Ansprüchen konfrontiert und sehen sich laufend Veränderungen ausgesetzt, an die sie sich mehr oder weniger anpassen sollten, um weiter erfolgreich zu sein. Das spräche für rasche Anpassungen von Plänen und Budgets. Eine zu häufige Anpassung würde aber die ursprünglichen Ziele vergessen lassen und die Planung böte den Mitarbeitern wenig Orientierung. Das Management ist gefordert, hier eine ausgewogene Lösung zu finden. 3. „Verhaltenssteuerung und Entscheidungsunterstützung abwägen“ Budgets können zwei Zwecken dienen, die jedoch oft in Konkurrenz zueinander stehen.