Sieben Schritte zur integrierten Unternehmensplanung

Sieben Schritte zur integrierten Unternehmensplanung Abb. 1: Strategisch-operatives Vexierbild 1. Schritt: Strategisch-operativ planen Was sehen Sie auf Abbildung 1 zuerst: Eine alte oder eine junge Frau? Die sogenannten Sprung- oder Vexierbilder offerieren dem Betrachter immer 2 Perspektiven. Beim erstmali- gen Betrachten ist es häufig so, dass einem eine Perspektive ins Auge springt. Die zweite muss man sich dann manchmal mühsam erarbeiten. Auch in der Unternehmensplanung brauchen wir ein solches Vexierbild. Denn allzu oft dominiert die Frage, ob sich die Pro- dukte lohnen. Der Fokus ist auf Kosten, Margen und Ergebnis gerichtet. Die strategisch bedeutsame Frage ist aber, ob wir die Kundenprobleme nachhaltig besser lösen als der Wettbewerb. Dies ist allerdings häufig nicht eindeutig zu beantworten. So stehen in der 1 Planungspraxis die harten Zahlen des Budgets den schwachen Signalen („weak signals“) der strategischen Analyse gegenüber. Als Allgemeingut hat sich herausgeschält, dass man in den meisten Unternehmen zwi- schen strategischer und operativer Planung unterscheidet. Dies geschieht sowohl auf der inhaltlichen, wie auf der prozessualen Ebene. Zwischen strategischer und operativer Pla- nung ist ein Unterschied bezüglich des Planungsstoffs (Inhalt). Da gelten die Worte von P. Drucker als Richtschnur, dass strategische Planung zu umschreiben ist mit den Worten „Doing the right things“, während das Operative mehr das „Doing the things right“ beinhal- tet. Da man sich zuerst darum kümmern muss, was die richtigen Dinge sind und dann erst diese Dinge richtig machen kann, befindet sich die strategische Planung auch logisch vor der operativen. So ist es nahe liegend, das auch zeitlich so zu arrangieren. Im Planungs- kalender liegt die strategische vor der operativen Planung. Sie bekommt dadurch einen eigenen, ihrer Bedeutung entsprechenden Stellenwert. Ein eigenes Planungsmodul „Stra- tegieklausur“ ist ebenso unerlässlich wie das operative „Budget“. Strategische Denkweise Vernetzt, eher unstrukturiert Ganzheitliches Denken, simultanes, verknüftes Denken Alternativentwicklung unter Unsicherheit Oft anscheinend widersprüchlich Sensibel für schwache Signale Das Wort respektive ordinale Aussagen Strategisch Weak Lösen wir die Probleme der signals P Kunden nachhaltig besser als der Wettbewerb? Tun wir die richtigen Dinge? Tun wir die E Dinge rich- tig? S Lohnen sich unsere Produk- Hard te/Dienstleistungen? facts Operativ Operative Denkweise Eher linear und strukturiert Mehr detailorientiert Integriertes, vorgehensorientiertes Denken Alternativen mit rechnerischer Begründung Koordiniert Sensibel auf Machbarkeit im Team Die Zahl respektive kardinale Aussagen Abb. 2: Strategisch-operatives Vexierbild 2 Die Abbildung 2 zeigt einerseits die Trennung in die unterschiedlichen Denkweisen der strategischen und operativen Planung, verbindet aber andererseits diese beiden Aspekte. Dabei ist auf den Umstand aufmerksam zu machen, dass uns die Planungsprobleme nicht den Gefallen tun, mit einem Schild herumzulaufen, auf dem entweder operativ oder strate- gisch steht. Es bedarf der Analysefähigkeit der beteiligten Entscheidungsträger, das eine von dem anderen zu trennen. Wenn es dann aber ans Umsetzen der Strategie geht, ist sorgsam darauf zu achten, dass strategisches Denken und operatives Tun miteinander verzahnt sind. Jede strategische Position muss auch operativ erfolgreich sein – eben eine SEP = Strategische Erfolgs-Position. 2. Schritt: Strategisches Formular operativ verankern Das in Abb. 3 befindliche „Strategische Formular“ verwenden wir in den Trainings der Controller Akademie als Deckblatt einer kompakten strategischen Planung. Fünf Kernfra- gen muss sich das Management-Team systematisch und analytisch fundiert beantworten: 1. Wer sind wir? Wozu sind wir da? Wer wollen wir sein? 2. Welche Ziele wollen wir dabei erreichen? 3. Auf welche von der Konkurrenz sich unterscheidende Art und Weise? 4. Welche Voraussetzungen im Sinne von selbst gesetzten Bedingungen sind dazu nötig? 5. Welche „Robusten Schritte“, d.h. Maßnahmenbündel, sind zur Umsetzung der Stra- tegie erforderlich? Fassung vom STRATEGISCHE Unternehmen/Sparte Die richtigen Dinge tun ..…20… PLANUNG Was ist es, das wir typischer Weise tun sollen (=Leitbild) …/ sein wollen/ werden wollen (Vision) LEITBILD “Wozu sind wir da?“ Aufgabenbeschreibung … und dabei (als Ziel) erreichen müssen… ZIELSETZUNG - Marktziele - finanzielle Ziele … auf welche sich von der Konkurrenz unterscheidende Art und Weise (Strategie) … Herausarbeiten eines Wettbewerbsvorteils STRATEGIEN Wege, auf denen die Ziele zu erreichen sind … unter welchen benötigten (auch gecheckten) Voraussetzungen… PRÄMISSEN Im Sinne gewünschter Nebenbedingungen für die eigene Strategie … mit welchen zu realisierenden, finanziell verkraftbaren Maßnahmen? MASSNAHMEN In Ausübung der fest- gelegten Strategie be- nötigte Maßnahmen Abb. 3: Strategisches Formular 3 Der Punkt 5 im Strategischen Formular ist bewusst operativ geprägt. Er ist das „Scharnier“ in die operative Planung. Ohne diesen Punkt bestünde sonst die Gefahr, dass die Strate- gie abhebt. So bekommt sie Bodenhaftung. Wobei hier zur Umsetzung der Strategie die notwendigen „Robusten Schritte“ aufzunehmen sind. Es handelt sich somit um keine de- taillierten Einzelmaßnahmen, sondern es sind hier entsprechende Maßnahmenbündel auf- zunehmen. Innerhalb der Balanced Scorecard spricht man hier auch häufig von „Strategi- schen Projekten“ oder „Strategischen Initiativen“. 3. Schritt: Portfolio-Strategien mit operativen Konsequenzen verbinden Nicht selten ist in der Planungspraxis die Auffassung zu finden, dass strategische Planung mit Portfolio-Planung gleichzusetzen ist. Dies drückt ein wenig die Tragweite aus, welche das Portfolio für den strategischen Suchprozess vieler Unternehmen einnimmt. Das Portfolio lässt sich in mehrerlei Hinsicht zur Planung und Steuerung strategischer Einheiten einsetzen. Es kann benutzt werden als klassisches strategisches Analysewerk- zeug und dient auch der Herleitung operativer finanzieller Konsequenzen. Je nach dem, wie weit der Strategiefindungsprozess fortgeschritten ist, kann das Portfolio zuerst einmal als Katalysator verstanden werden. Das Bewusstsein zu schärfen für die unterschiedlichen strategischen Positionen im Unternehmen, ist dabei erste dringliche Aufgabe. Dann ist es noch nicht entscheidend, wo jetzt genau die einzelnen STRATEGIC BUSINESS UNITS zu positionieren sind, sondern da kommt es mehr darauf an, ein ge- meinsames Verständnis zu schaffen, welche Einheiten die Cash Cows und welche die Question Marks sind. Auch der Zusammenhang der Cash Flow-Ströme im Portfolio ist ins Bewusstsein aller zu verankern. Dabei könnte der Controller die Rolle eines Coaches ein- nehmen, der mit diesem Instrument spielerisch umzugehen versteht. Die Verbindung der Mittelzuflüsse und -abflüsse unterschiedlichster STRATEGIC BUSINESS UNITS zeigt sich im Portfolio recht gut. Lassen Sie es mich so sagen: Das Portfolio ist so etwas wie ein „Generationenvertrag“ der STRATEGIC BUSINESS UNITS. Die angestammten Cash Cows erwirtschaften jenen Cash Flow, der zur Finanzierung der jungen, wachsenden Question Marks und Stars nötig ist. So ist der Anspruch eine Cash Cow zu sein, in der langen Sicht zu sehen. Das Wachstum von heute ist zu finanzieren, um die Cash Flows von morgen zu sichern. Wobei die finanziellen Konsequenzen der Portfoliokategorien, wie sie in Abbildung 4 zu sehen sind, als Tendenzaussagen verstan- den werden müssten. Der nächste Schritt und damit ein weiterer Verwendungszweck des Portfolios ist die Ablei- tung individueller strategischer Stoßrichtungen für die jeweilige strategische Geschäftsein- heit. Dabei geht es einmal darum, die unterschiedlichen Vorhaben zu koordinieren, und zum anderen einzelne Strategien im Hinblick auf ihre Machbarkeit zu prüfen. Dabei wer- den immer wieder die Standard-Strategien des Boston-Portfolios kritisiert. Es wird gewarnt vor der unreflektierten Übernahme solcher Empfehlungen. Dabei wird allerdings überse- hen, dass das Portfolio eine innere Gesetzmäßigkeit in sich birgt. Sie hat ihre empirisch hohe Gültigkeit im Rahmen der PIMS-Studien mehrfach unter Beweis gestellt. Die War- nungen bezüglich der Reflektion der Strategien sind allerdings nicht in den Wind zu schla- gen.