Wertschöpfung oder "Mogelpackung"? Umsetzungsbegleitung ‑ Was heißt das eigentlich?

Wertschöpfung oder „Mogelpackung“? Umsetzungsbegleitung – Was heißt das eigentlich? von Dr. Frank Baumgärtner „Wir begleiten Sie bei der Umsetzung!“ … so steht es bei vielen großen wie auch kleineren Unterneh- mensberatungen in den Headlines ihrer Unternehmensbroschüren und Internetauftritte. Während bei IT- Beratungen in der Regel klar ist, was damit gemeint ist, so stellt sich bei einer Strategie- und Manage- mentberatung die Frage, was Umsetzung eigentlich bedeutet. Eine banale Frage? Eher nein! Ist Umset- zungsbegleitung gleichbedeutend mit „Bodyleasing“ oder „Projektmanagement“? Kann sein! Und heißt dies damit, dass die Consultants länger im Projekt fakturieren können? Oder ist dies ein Feigenblatt, mit dem die Top-Beratungen dem Vorurteil, nur Folien zu malen, entgegenwirken? Manchmal sicherlich! Aber dies ist wenig erfolgreich, weil nicht authentisch: Es gilt als Berater, einen messbaren Mehrwert durch die Umsetzung zu produzieren. Ein messbares Ergebnis, welches besser ist als der Output, den der Kunde ohne den Berater erzielt hätte. Und ein solcher „erfolgsorientierter“ Ansatz wird vom Kunden zukünftig stärker nachgefragt. Betrachtet man die Internetseiten von ausgewählten Management-Beratungen, so findet der interessierte Leser diese Statements:  „Die Umsetzung von Strategien ist wesentlicher Bestandteil unserer Beratungsarbeit. Wir liefern kei- ne Studien ab, sondern begleiten unsere Kunden auf dem gesamten Weg von der Findung der Stra- tegie bis zu deren Umsetzung im Tagesgeschäft.“ [Boston Consulting Group, BCG];  „Wir sind anders als andere! Unsere Arbeit endet nicht mit der Entwicklung einer Strategie, sondern erst nach deren Implementierung.“ [Booz Allen Hamilton GmbH];  „Das Unternehmen mit europäischem Ursprung berät Kunden bei der Entwicklung und Umsetzung von Wachstumsstrategien sowie dem Einsatz neuer Technologien.“ [CapGemini Deutschland GmbH];  „Das Ziel von Mercer ist es, Kunden bei der Entwicklung und Umsetzung der richtigen Strategien und Lösungen zu unterstützen.“ [Mercer Deutschland GmbH];  „Mit hoher Umsetzungskompetenz unterstützen wir unsere Klienten bei der Steigerung ihres Unter- nehmenswertes und richten sie auf die Herausforderungen der Zukunft aus.“ [A.T. Kearney GmbH];  „Wir unterstützen das Management nicht nur bei der Entscheidungsfindung, sondern stehen ihm auch bei der Umsetzung mit Rat und Tat zur Seite.“, „Beratung ist Umsetzung“ [Bain & Company Germany]. Die „Großen“ geben vor, nicht nur Konzepte zu entwickeln, sondern diese auch umzusetzen. Die Realität aber sieht anders aus: Der Beratungsprozess endet häufig mit dem Aufzeigen mehrerer Lösungsalternati- ven und im Idealfall auch mit der Empfehlung einer Lösung. Dann beginnt, sofern das Management ge- willt ist diese Lösung in der Organisation und im Markt zu verankern, der Umsetzungsprozess, und dieser soll immer häufiger zusammen mit einem Berater vollzogen werden. Dies drückt sich darin aus, dass „Um- setzungskompetenz“ von den Auftraggebern als wichtigstes Kriterium bei der Beraterauswahl eingestuft wird. 1 Wertschöpfung oder „Mogelpackung“? TellSell Consulting GmbH, 11. Juli 2008 Bedeutung der Auswahlkriterien aus Kundensicht Rang Auswahlkriterium, Punkte 1. Umsetzungskompetenz 461 2. Branchenkompetenz 454 3. Nachhaltigkeit 449 4. Kommunikationsfähigkeit 445 5. Projektmanagementkompetenz 442 6. Prozesskompetenz 439 7. Funktionale Kompetenz 410 8. Teamfähigkeit 405 9. Kritikfähigkeit 361 10. Sensibilität 357 0 100 200 300 400 500 Quelle: Studie „Die Hidden Champions des Beratungsmarktes“, DGMF, Prof. Dr. Dietmar Fink, 2006 Viele Entscheider aus dem Top-Management der Auftraggeber stufen die Umsetzungskompetenz vor allem der großen Management-Beratungen als nicht besonders hoch ein: „Konzeptionell und analytisch sehr brillant, aber nicht sehr praxistauglich“, so die häufig vertretene Meinung. Trotz aller Beteuerungen, dass man doch sehr umsetzungsorientiert ist, haftet den Top-Management-Beratungen das Image an, bei der Umsetzung kläglich zu versagen. Sehr viel ehrlicher geht mit diesem Thema McKinsey um. So Jürgen Kluge: „Wir haben uns gut überlegt, was wir da machen. Auch mit dem Gedanken gespielt, vielleicht eine Implementierungsgruppe zu gründen. Da bekommen wir aber ein Problem. Die Spezialisten müssen ge- nauso gut sein wie die Leute, die vorher die Beratung gemacht haben. Eine Einheit, die für ein Drittel der Tagessätze die Implementierung macht, schafft ein Problem mit der Profitabilität.“ [Quelle: Wirtschafts- woche, „Wir sind eine Institution“, 20.03.2006]. Und Prof. Dr. Fink merkt an, dass die „…, reine Umset- zungsberatung (…) oft nicht ganz so hoch bezahlt wird wie die strategische Arbeit, sie ist bis zu 30 Pro- zent preiswerter. Dafür verlängern sich aber die Aufträge der Berater, wenn sie im Anschluss an strategische Projekte auch mit der Implementierung beauftragt werden.“ [Handelsblatt, Die Lieblinge der Führungsetage, 31.08.2007]. Dies legt den (Trug-) Schluss nahe, dass Unternehmen gerne Beratungen für die konzeptionelle, denkerische Arbeit einsetzen und die Umsetzung alleine bewerkstelligen (wollen). Aber die Praxis beweist: Das Top-Management hat häufig kein Erkenntnisproblem, sondern Organisatio- nen haben vielfach ein Umsetzungsproblem! Schließt man einmal die „Gefälligkeits- oder Absicherungsgutachten“ aus, oder solche Projekte in denen der Manager einen Berater als „Blitzableiter“ zur Rechtfertigung eigener unpopulärer (Nicht-) Entschei- dungen benötigt, so werden Unternehmensberatungen häufig dann beauftragt, wenn das Management kurz-, mittel- oder langfristige messbare Ergebnisse erzielen muss. Und hier kann externe Hilfe sehr wohl eine Wertschöpfung liefern: Egal, ob Wachstumspotentiale realisiert oder neue Geschäftsfelder auf- bzw. ausgebaut werden müssen. Oder über eine Mergers & Acquisitions-Strategie neue Märkte erobert werden sollten. In allen Fällen zählen nicht allein die schönen PowerPoint-Folien: Sondern die messbaren Ergebnis- se, die auf Basis der richtigen Entscheidungen getroffen worden sind. 2 Wertschöpfung oder „Mogelpackung“? TellSell Consulting GmbH, 11. Juli 2008 Implizit verbunden ist damit die Frage, ob die moderne Managementberatung ein neues Geschäftsmodell braucht und ob die „reine“ Strategieberatung ein „Auslaufmodell“ ist und ob diese Umsetzungsleistung wirklich weniger Honorar wert sein muss als die klassische Strategieberatung. Um diese Frage zu beant- worten, wird zunächst geklärt, wo die Wertschöpfungselemente bei der Umsetzung liegen: 1. Eindeutigkeit und Nachhaltigkeit der Empfehlung zur Umsetzung Ein Wertschöpfungselement bei dem „erfolgsorientierten Beratungsansatz“ ist die Eindeutigkeit der Um- setzungsempfehlung und der Bereitschaft seitens des Beraters sich an deren Ergebnissen messen zu las- sen. Berater zeigen häufig – richtigerweise – unterschiedliche Lösungsmöglichkeiten und unterschiedliche Umsetzungsszenarien auf. Der Manager soll dann – je nach Interessenlage oder je nach Präferenzen – eine Option auswählen und der Berater hält sich dabei alle Türen offen. Zwar bleibt die letzte Entscheidung immer beim Auftraggeber. Aber der Berater muss, um einen wirklich wertschöpfenden Umsetzungsbei- trag zu leisten, eine klare und pragmatische Empfehlung abgeben und Stellung beziehen. Folgende wahre Begebenheit: Ein Berater, nennen wir ihn Mc Roland, einer großen internationalen Beratung schlug ein umfassendes Konzept vor. Das Konzept wollte der Kunde auch umsetzen. Jetzt geschah folgendes: Der Berater wechselte die Fronten, verließ die Beratung und heuerte beim Kunden an. Soweit nichts Neues – und auch teilweise von Beratungen so gewünscht! Jetzt kam es wie es kommen musste: Der Kunde bat den Ex-Berater – mangels eigenem Personal – sein empfohlenes Konzept umzusetzen. Nun organisierte er das ganze Projekt komplett anders. Die Begründung dazu lieferte er gleich mit: „Jetzt bin ich ja auf der anderen Seite: Da mache ich das alles pragmatischer, schlanker und schneller!“. Nun ja: Der Leser soll sich sein eigenes Bild machen! Neben der eindeutigen Empfehlung muss nicht nur ein klarer Umsetzungsplan aufgezeigt werden. Es ist auch unabdingbar, dass die Entscheidung nachhaltige Erfolge indiziert: „Schnell ein paar Quick Wins“ generiert, die Mandatsverlängerung abgeholt.