Assessment Center als multiples Verfahren zur Potenzialanalyse

01 Schuler/Teil I–III 01.03.2007 12:59 Uhr Seite 3 1 Assessment Center als multiples Verfahren zur Potenzialanalyse: Einleitung und Überblick Heinz Schuler Das Assessment Center nimmt aus unterschiedlichen Gründen eine Sonderstellung unter den berufseignungsdiagnostischen Verfahren ein. Es handelt sich um ein multiples Ver- fahren, es wird häufiger als andere eignungsdiagnostische Methoden auch für interne Per- sonalentscheidungen eingesetzt, seine Einsatzhäufigkeit hat in den beiden letzten Jahr- zehnten stärker zugenommen als die anderer Verfahren, das Assessment Center wird vornehmlich von eignungsdiagnostischen Laien durchgeführt, und sein Durchführungs- aufwand ist erheblich größer als der jedes anderen eignungsdiagnostischen Verfahrens. Deshalb lässt sich seine Popularität weniger durch seine psychometrische Qualität er- klären als durch Funktionen, die andere Auswahlverfahren nicht in gleichem Maße zu bieten haben. Im Folgenden wird zunächst eine kurze Gegenstandsbestimmung vorgenommen, und es werden die Verwendungshäufigkeit, Einsatzzwecke und Verfahrenskomponenten des Assessment Centers aufgezeigt. Im Anschluss daran wird die Herkunft dieses Verfahrens- typus dargelegt; hierbei werden einige Verfahrensdetails aufgezeigt, die für die spätere Diskussion der Frage „Welche Elemente sollen Bestandteil eines Assessment Centers sein?“ von Bedeutung sind. Im Weiteren werden zentrale methodische Probleme ange- sprochen, die derzeit im Assessment Center-Kontext erforscht und diskutiert werden. Die wichtigsten dieser Probleme werden in den weiteren Kapiteln dieses Bandes behandelt und teilweise neuen Lösungen zugeführt. Deshalb kann sich der letzte Teil dieser Ein- leitung dem Überblick über die weiteren Beiträge dieses Bandes widmen. 1.1 Gegenstand, Verbreitung und Einsatzzwecke Assessment Center ist der Name einer multiplen Verfahrenstechnik, zu der mehrere eig- nungsdiagnostische Instrumente oder leistungsrelevante Aufgaben zusammengestellt werden. Ihr Einsatzbereich ist die Einschätzung aktueller Kompetenzen oder die Pro- gnose künftiger beruflicher Entwicklung und Bewährung. Sie wird deshalb sowohl zur Auswahl künftiger Mitarbeiter wie auch als Beurteilungs- und Förderinstrument einge- setzt. Charakteristisch für Assessment Center ist, dass mehrere Personen (etwa 4 bis 12) gleichzeitig als Beurteilte daran teilnehmen und dass auch die Einschätzungen von meh- reren Beurteilern (im Verhältnis etwa 1 Beurteiler: 2 Beurteilten) vorgenommen werden. Die Beurteilergruppe besteht vor allem aus Linienvorgesetzten (typischerweise zwei Hierarchieebenen über der Zielebene der zu Beurteilenden) sowie aus Psychologen und Mitarbeitern des Personalwesens. Die Einschätzungen erfolgen üblicherweise dimen- sionenbezogen (d. h. Verhaltensbeobachtungen werden Eignungsmerkmalen zugeord- net). Abschließend werden die Beurteilungen durch Diskussion unter den Beurteilern 01 Schuler/Teil I–III 01.03.2007 12:59 Uhr Seite 4 4 H. Schuler („Assessoren“) oder auf statistischem Wege aggregiert und in vielen Fällen als Feedback und evtl. als Entwicklungsempfehlung den Teilnehmern mitgeteilt. Die Durchführungs- dauer weist eine große Streubreite von wenigen Stunden bis zu einer ganzen Woche auf. Wie in einigen Beiträgen dieses Bandes berichtet wird (z. B. Kap. 15), sind bei geeigne- ter Konzeption alle wesentlichen Informationen innerhalb eines Tages erhebbar. Verschiedentlich wird heute der Begriff Assessment Center auch für Diagnosen ver- wendet, denen nicht eine Mehrzahl von Personen, sondern allein Individuen unterzogen werden. Dieses Bemühen, von der attraktiven Begriffsassoziation auch für Individual- diagnosen zu profitieren, ist verständlich, aber semantisch unzweckmäßig. Eine gemä- ßigte terminologische Variante ist das „Einzel-Assessment“, gegen das nichts zu sagen wäre, wenn es nicht nach Unkenntnis dessen klänge, dass psychologische Diagnostik seit Anbeginn ihrer systematischen Existenz, also seit gut einem Jahrhundert, üblicher- weise die Form der Individualdiagnostik hat und nicht eine Sonderform der wesentlich jüngeren Gruppenverfahren darstellt. Gelegentlich werden auch internetgestützte Verfahren als Assessment Center bezeich- net. Gewöhnlich trifft auf sie aber nicht zu, was die Besonderheit des Assessment Cen- ters gegenüber anderen Diagnoseformen ausmacht. Bei technischer Weiterentwicklung – oder auch in konsequenter Nutzung der bereits bestehenden technischen Möglichkei- ten – wäre aber eine Durchführung auch interaktiver Verfahren auf diesem Wege – etwa in Form einer Videokonferenz – denkbar (wobei zu berücksichtigen wäre, dass sich hier- durch die Anforderungscharakteristik möglicherweise verändert). Eine systematische Gegenüberstellung des Assessment Centers mit anderen multiplen Diagnoseverfahren nimmt Kleinmann (2003) vor. Gelegentlich wird das Fehlen einer Eindeutschung des Namens „Assessment Center“ beklagt. „Multiples eignungsdiagnostisches Beurteilungsverfahren“ wäre vielleicht eine Benennung, die das Wesen der Sache trifft; aber weder ist ihr die marktgemäße begriff- liche Prägnanz des englischen Wortpaares eigen, noch scheint dieses beim derzeitigen fortgeschrittenen Stand der Verbreitung überhaupt durch eine deutsche Bezeichnung ab- lösbar zu sein. So wollen wir also, ungeachtet gewisser Ungereimtheiten bei der Dekli- nation im Deutschen, uns auch weiterhin dieses Terminus technicus bedienen und uns mit dem Gedanken trösten, dass auch Beethovens Bemühung erfolglos war, den Namen des zu seiner Zeit noch Fortepiano genannten Musikinstruments mit „Starkschwach-Tasten- kasten“ einzudeutschen. In den 70er Jahren waren es in Deutschland erst eine Hand voll Unternehmen, die sich des Assessment Centers zur Auswahl und Entwicklung von Mitarbeitern bedienten. In einer eigenen Umfrage aus dem Jahr 1983 gaben 20 % von 120 befragten großen und mittleren Unternehmen an, diese Methode einzusetzen – vor allem bei Führungskräften und Trainees. Eine erneute Befragung ergab 1990 eine Steigerung auf 39 % (Schuler, Frier & Kauffmann, 1993; N = 105), um sich schließlich in der jüngsten Erhebung (Schuler, Hell, Trapmann, Schaar & Boramir, in Druck) auf 57,6 % zu steigern (Daten von 2003, N = 125). Diese Steigerung ist insofern bemerkenswert, als zu allen drei Be- fragungszeitpunkten das Assessment Center von den Verwendern als die aufwendigste und damit am wenigsten praktikable Methode von allen verglichenen Verfahrenstypen eingestuft wurde. Durchschnittlich werden in deutschen Großunternehmen Assessment Center 8-mal pro Jahr zur Personalauswahl und 6,5-mal zur Personalentwicklung ein- gesetzt (Kanning, Pöttker & Gelléri, in Druck). 01 Schuler/Teil I–III 01.03.2007 12:59 Uhr Seite 5 Assessment Center als multiples Verfahren zur Potenzialanalyse 5 Während Thornton und Byham (1982) die Auswahl und Entwicklung von Führungs- kräften als mit 95 % der Anwendungsfälle dominierende Zielsetzung des Assessment Centers angeben, bestand die bevorzugte Zielgruppe in deutschen Unternehmen über die letzten beiden Dekaden hinweg aus Hochschulabsolventen (v. a. Trainees). Die Einsatz- zwecke des Assessment Centers sind vielfältig, die wichtigsten dürften sein: – Auswahl externer Bewerber, – interne Personalauswahl und -klassifikation, – Laufbahnplanung, – Trainingsbedarfsanalyse, – Beurteilung, insbesondere Potenzialbeurteilung, – Unternehmerdiagnose und Nachfolgeplanung, – Ausbildungsberatung, – Teamentwicklung, – Berufsberatung, – berufliche Rehabilitation, – Arbeitsplatzgestaltung, – Forschung. Die Popularität des Assessment Centers würde allerdings nicht ausreichend verständ- lich, hielte man sich ausschließlich an die genannten „manifesten“ Zielsetzungen dieser Diagnosemethode. Denn diese Ziele werden, wie die nachfolgend erläuterten Validi- tätswerte zeigen, nur in sehr begrenztem Maße erreicht. Vorteile des Verfahrens werden vielmehr auch in „latenten“ Funktionen gesehen (vgl. Schuler, 1987), wie im Gewinn eines Überblicks über den Nachwuchs, über Leistungsstand und Defizite im Unterneh- men (und zwar nicht nur im Hinblick auf Personen, sondern auch auf Organisationsein- heiten, Programme, Führungsstile etc.