Controller mit MOVE

Homepage Seite 1 von 7 Wie als Controller heute mehr Einfluss erhalten Wie als Controller heute mehr Einfluss erhalten? Oder: Controller mit MOVE von: Manfred Grotheer 1. Einleitung Zahlreiche Controller meinen auch heute noch, dass sie weiterhin zu häufig gar nicht oder zu spät in Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Diese Einschätzung wird durch Untersuchungen aus den USA bestätigt. Auch dort besteht noch immer eine Lücke zwischen der Bedeutung, die Controller ihrer Rolle in Entscheidungsprozessen (Selbstbild) beimessen, und der tatsächlichen Akzeptanz dieser Rolle (Fremdbild) durch das Management. In Großunternehmen ist diese Lücke tendenziell geringer als in Kleinunternehmen. Das mag vielleicht daran liegen, dass es den Controller in Großunternehmen bereits länger gibt oder das mehr Ressourcen vorhanden sind, um sich als Controller der Businesspartnerrolle zu widmen. Ich glaube, diese Erkenntnisse lassen sich auch auf Deutschland übertragen. Controller, insbesondere in mittleren und kleineren Unternehmen, möchten aber die volle Akzeptanz des Managements gewinnen und somit als Business-Partner Mitglied des Management-Teams werden. In der Controller Akademie verdeutlichen wir diese Business-Partnerschaft durch das sogenannte "Schnittmengenbild". Controller müssen die Manager davon überzeugen, dass sie zum Entscheidungsteam (Management-Team) gehören. Wie kann diese Überzeugung gelingen? Aus meiner Sicht könnte das Wort MOVE eine Orientierung in der Überzeugungsarbeit des Controllers leisten. MOVE ist in einem Seminar der Controller Akademie als Akronym entstanden, d. h. es wurde aus den Anfangsbuchstaben mehrerer Wörter gebildet. Es möchte darauf hinweisen, dass man als Controller bei Veränderungen/Bewegungen (movere, lat. Bewegen), die sachorientierten Perspektiven Methoden/Materialien, Organisation, und die eher personenbezogenen Perspektiven Verhalten und Einstellung berücksichtigen file://W:\Experten-Content\Content\Competence Center\Management\Controll...\Aufsatz_a.ht 26.08.2000 Homepage Seite 2 von 7 möge. Die Anfangsbuchstaben dieser vier Worte ergeben zusammengesetzt das Wort MOVE. Somit sollte der Controller Methoden-, Organisations- und Verhaltenskompetenz und eine geeignete Einstellung für seinen Einstieg als Business-Partner in das Management-Team mitbringen. Wie sehen diese Aspekte konkret aus: 2. Die MOVE-Komponenten A. Sachbezogene Aspekte a. Methoden/Materialien i) liefern Controller liefern zunächst betriebswirtschaftliche Systeme und Verfahren . Die mit diesen Systemen generierten führungs- und entscheidungsrelevanten Daten bilden für den Controller die Eintrittskarte in die Managementberatung. Der Controller besitzt die Systeme und Verfahren, um z.B. die wirtschaftlichen Auswirkungen von Akquisitionen, Investitionen, Verfahrenswahlentscheiden oder Sortimentsprioritäten zu zeigen. ii) erläutern und weiterentwickeln Sind neue Systeme erforderlich, so sollten diese Systeme mit dem Manager gemeinsam entwickelt werden. (Diese Vorgehensweise beugt auch dem absenderorientierten Systemperfektionismus vor.) Dabei sind dem Manager die Systeme zu erklären, womit dem Manager eine Begründung für dieses System ("Telling why") gegeben werden sollte. Insbesondere sollte dabei der Nutzengewinn aus der Sicht des Managers dargestellt werden. iii) mit relevanten Daten Das betriebswirtschaftliche "Ist" ist de facto bereits ein "War". An der eingetretenen Vergangenheit lässt sich bekannterweise nichts mehr ändern. Die Ist-Zahlen sind daher maximal in dem Maße entscheidungsrelevant, wie sie kurzfristig zur Verfügung stehen und durch sie verändernde Plan-Maßnahmen ausgelöst bzw. plausibilisiert werden können. Entscheidungsrelevant sind zukünftige wirtschaftliche Effekte (z.B. Deckungsbeitragsveränderungen), die durch einen zu treffenden Entscheid/Maßnahme (z.B. Annahme eines Zusatzauftrages bei Unterauslastung) entstehen. Zu beobachten ist weiterhin, dass für das Management nicht nur interne Finanz- und Prozessdaten relevant sind, sondern zunehmend auch Daten zur Wettbewerbsposition und Marktattraktivität. Insofern hat der Controller seine Systeme von der Finanzperspektive zur Gesamtunternehmenssicht weiterzuentwickeln. iv) in stabiler Weise Betriebswirtschaftliche Systeme und Verfahren sind kein Selbstzweck. Es soll mit ihnen gearbeitet werden, damit das Unternehmen langfristig auf seinem Weg bleibt und nicht weg ist. Dazu müssen sie aber Akzeptanz bei denjenigen haben, die mit diesen Systemen ihre Entscheidungen treffen. Um diese Akzeptanz zu gewinnen, braucht es häufig Zeit. Diese Zeit sollte den Managern gewährt werden. Durch häufige Änderungen werden Systeme nicht stabil sondern labil. Hier hat der Controller den Spagat zwischen "Dauer" und "Wechsel" zu leisten. Wir empfehlen, Änderungsideen über einen längeren Zeitraum zu sammeln und dann in eine größere Anpassung einzuarbeiten, im Gegensatz zum Einarbeiten jeder (auch kleineren) Änderung. file://W:\Experten-Content\Content\Competence Center\Management\Controll...\Aufsatz_a.ht 26.08.2000 Homepage Seite 3 von 7 b. Organisation Um als Controller mehr Einfluss zu gewinnen, sind hier einige organisatorische Rahmenbedingungen aufgeführt, die in diesem Zusammenhang für besonders erwähnenswert sein könnten: i) Termine Die Schnittmenge zwischen Manager und Controller, die wir bei der Controller Akademie als das Controlling bezeichnen, steht für den Prozess des gemeinsamen Rechnens und Verhandelns (ökonomischen Ausrichtens) von Controller und Manager im Team. Die Schnittmenge symbolisiert gleichzeitig aber auch immer Termine zwischen Controller und Manager. Termine sind für den Controller eine zentrale organisatorische Komponente, um in den Controlling-Prozess (Entscheidungsprozess) einbezogen zu werden. ii) Jour-fixe-Prinzip Zwischen Controller und Manager eignet sich insbesondere die Terminvereinbarung nach dem Jour-fixe-Prinzip. Speziell im Berichtswesen muss der Controller immer aktiv werden, wenn sich negative Abweichungen zeigen. Da der Controller zumeist selber diese negative Botschaft überbringt, wird er auch häufig mit dem Inhalt dieser negativen Botschaft personifiziert. Der Controller bringt Ärger, also ist er schlecht. Dieser ("Kurz-") Schluss wäre zu vermeiden, wenn der Controller einfach deshalb kommt, weil der Termin (regelmäßig) anfällt. Jeden zweiten Dienstag im Monat erscheint der Controller zum vereinbarten Termin beim Manager. In Anlehnung an ärztliche Verfahrensweisen wird diese Tätigkeit als "Controllers Hausbesuchspraxis" bezeichnet. Dabei ist darauf zu achten, dass dieser Termin zeitlich nicht überzogen wird, damit der Manager anschließend keinen Bruch in seinen Tagesplan erhält. Für den Fall, dass aus der Sicht des Controllers einmal ein Gespräch außerhalb der Reihe erforderlich ist, ist auf guten Kontakt zu den Sekretariaten der Manager zu achten. Sekretärinnen können beim Timing des jeweiligen Sachverhaltes wertvolle Hilfe leisten. Generell sollte der Controller während dieser Meetings darauf achten, dass er neben dem Manager sitzt, um die Gefahr möglicher Konfrontationen durch ein Gegenübersitzen gering zu halten. iii) Berichtsempfänger "Wer schreibt, der bleibt!", so lautet ein Slogan unter Controllern. Dieser Sachverhalt wurde auch durch US-amerikanische Untersuchungen bestätigt. Wer direkt an den leitenden Manager einer Einheit berichtet, kommt eher in die Rolle des Managementpartners als derjenige, der an einen Zentralcontroller oder Finanzchef berichtet. Häufig wird so der dezentrale Controller, der sich nah am Tagesgeschäft befindet, zum Business-Partner für den Unit-Leiter. Der Zentral-Controller ist näher zu den Zentralbereichen und hat hier eher Möglichkeiten die Unternehmensstrategie zu beeinflussen iv) Ziel-Vereinbarungen Positiv dürfte sich auch das Verfahren der Ziel-Vereinbarung auf die Schnittmenge auswirken. Wenn Manager, was bereits seit Jahren übliche Praxis ist, einen Teil ihres Jahresgehalts in Abhängigkeit von der Zielerreichung erhalten, so könnte dieses Verfahren auch auf Controller übertragen werden, die dann auch einen Teil ihres file://W:\Experten-Content\Content\Competence Center\Management\Controll...\Aufsatz_a.ht 26.08.2000 Homepage Seite 4 von 7 Jahresgehalts in Abhängigkeit von der Zielerreichung des betreuten Bereiches erhalten. So wären beide "Parteien" daran interessiert, durch gemeinsames zielorientiertes Agieren das Ziel der Unit zu erreichen. Zudem gäbe es für den Controllerdienst noch bereichsspezifische Ziele. Controller können dann dem Management beweisen, dass sie in der Lage sind, ihren eigenen Bereich zielorientiert zu managen - eine Grundvoraussetzung für die Akzeptanz als Business-Partner. v) Prozessanalyse und Technologieeinsatz Controller erwarten, zukünftig mehr Zeit in ihre Rolle als Business-Partner einzusetzen. Bereits heute arbeiten viele Controller unter massivem Zeitdruck. Eine Möglichkeit, mehr Zeit für Beratungsleistung und Mitarbeit in strategisch wichtigen Projekten zu gewinnen, ist die Standardisierung und Automatisierung von controllerischen Routineprozessen in Planung und Berichtswesen. Insbesondere das Berichtswesen bietet viele Ansatzpunkte, Arbeitszeit einzusparen. Wie lange muss auf den Buchungsschluss evtl.