Erfahrungswissen für Innovationen nutzen - das Konzept der Communities of Innovation

Erfahrungswissen für Innovationen nutzen - das Konzept der Communities of Innovation Der übliche Innovationsprozess von der Ideengenerierung, F&E, Produktion bis hin zur Vermark- tung ist für viele Innovationen vor allem in sich schnell entwickelnden Branchen nicht mehr halt- bar. In diesen Bereichen können große Investitionen in Innovation und sie unterstützende Tech- nologien scheitern, wenn die Akzeptanz der Innovation beim Kunden nicht erreicht wird (Technologie Push). Vielmehr muss dem Technologie Pull größere Bedeutung zukommen. Der Bedarf und der vermeintliche zusätzliche Nutzen für den Kunden ist dann der Ausgangspunkt für Innovationen. Innovationen benötigen flexible Methoden Was unterscheidet nun innovative Produkte von Standardprodukten? Als Innovationen werden Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse bezeichnet, die sich erheblich gegenüber dem bisheri- gen Zustand unterscheiden und bewusst wahrgenommen werden. Der Grad dieser Neuartigkeit kann durch die Kriterien Inhalt, Umfang und Vorhersehbarkeit spezifiziert werden. Aus der Neu- artigkeit von Innovationen ergeben sich nun wesentliche Eigenschaften und Anforderungen an die Unternehmen und Mitarbeiter. Den größten Einfluss auf die Ausgestaltung des Innovationsprozesses besitzt die Vorhersehbar- keit von Änderungen gegenüber der Ausgangssituation. Ein hoher Neuartigkeitsgrad hat auf- grund der fehlenden Erfahrungen eine sehr geringe Vorhersehbarkeit zur Folge. Daraus resultiert eine geringere Strukturiertheit des Innovationsprozesses. Da weder das exakte Ergebnis, noch der technische und organisatorische Weg zur Innovation feststehen, führen starre Strukturen und Prozesse somit nicht optimal zum Ziel. Eine geringere Strukturiertheit führt potenziell zu einer höheren Variabilität des Innovationspro- zesses, d.h. die Häufigkeit, das Ausmaß und die Geschwindigkeit von Änderungen erhöhen sich. Dies hat entsprechende Auswirkungen auf die Anforderungen und das Ergebnis des Innovati- onsprozesses. Z.B. müssen die Mitarbeiter stärker als bisher selbstorganisiert Probleme lösen, da aufgrund der höheren Zahl von internen und externen Änderungen (z.B. Kundenwünsche) for- male Entscheidungen durch Vorgesetzte nicht mehr in einem angemessenen Zeitrahmen einge- holt werden können. Wo starre Regeln und Vorgehensweisen nicht mehr greifen und einzelne Mitarbeiter nur noch einen kleinen Teil einer Innovation überblicken können, steigt die Bedeutung des Wissensaus- Fraunhofer IAO Seite 1 tausches, der Kreativität und der Erfahrung der Mitarbeiter. Dieses Wissen folgt nun ganz eige- nen Gesetzen, was für die Auswahl geeigneter Methoden und Instrumente erhebliche Auswir- kungen hat. Bekanntlich hat Erfahrungswissen (bzw. das häufig gleichgesetzte implizite Wissen) die Eigenschaft, dass es nicht oder nur mit sehr großem Aufwand beschreibbar und damit in Intranets und Datenbanken ablegbar ist. Innovationen Kreativität Lernen Erfahrungen Gemeinschaft notwendig zu 80% unbewusst jede Wirklichkeit wird konstruiert Erfahrungen können zum größten Es muss ein gemeinsames Begriffs- Teil nicht explizit dargestellt werden verständnis aufgebaut werden Abb. 1: Anforderungen von Innovationen Studien haben ergeben, dass eine Vernachlässigung des nicht beschreibbaren, unbewussten Wissens der Mitarbeiter in Kombination mit formalen Kommunikationsprozessen die Kreativität eines Unternehmens wesentlich schwächt, da diese hauptsächlich auf der „irrationalen“ Kombi- nation impliziten Wissens beruht. So gehen beispielsweise in eine Konstruktion zwar explizite Regeln ein, darüber hinaus sind aber eine Vielzahl von ungeschriebenen Regeln, Konstruktions- stile und –praktiken notwendig, um ein innovatives Ergebnis zu erzielen. Der Ansatz von Communities of Innovation Implizites Wissen ist immer personengebunden. Verdeutlicht wird dies durch die Tatsache, dass implizites Wissen in wesentlichen Teilen auf subjektiven Einsichten und Einstellungen beruht, die sich mit der zunehmenden Erfahrung der jeweiligen Person bilden und verfestigen. Fraunhofer IAO Seite 2 Wenn einerseits Erfahrungswissen schlecht in Dokumenten abgelegt werden kann, andererseits die Notwendigkeit Wissen auszutauschen immer größer wird liegt es nahe, die entsprechenden Mitarbeiter direkt zusammenzuführen. Communities of Innovation (CoI) bezeichnen somit Gruppen von Mitarbeitern, die sich aus einem gemeinsamen Interesse an einem Thema physisch oder virtuell treffen. Sie sind nicht von Anfang an zeitlich begrenzt, sie bestehen solange das Interesse der Mitarbeiter vorhanden ist. Allerdings muss beachtet werden, dass ein offener Erfahrungsaustausch nur bei Berücksichti- gung einiger Randbedingungen erfolgreich etabliert werden kann. Dies sind u.a. • Persönliches Interesse am Thema und am Erfahrungsaustausch, d.h. intrinsisch motivier- tes Engagement • hoher Selbstorganisationsgrad • Aufbau von Vertrauen zwischen den Community-Mitgliedern • Freiwillige Teilnahme Communities of Innovation haben vor allem zum Ziel, neue Produkte, Methoden und Prozesse im Unternehmen zu unterstützen und zu generieren. Kein anderes Unternehmensziel beruht so stark auf der Kreativität und der Erfahrung der Mitarbeiter wie die Entwicklung und Umsetzung neuer Unternehmensleistungen. CoI unterstützen daher vor allem die Prozesse in F&E-Bereichen, sie sollten aber auch aktiv Mitarbeiter aus anderen Bereichen integrieren um neue Ideen schnell im Unternehmen zu verbreiten zu können. CoI nehmen Unternehmensressourcen (z.B. Arbeitszeit, Reisekosten, IT-Support) in Anspruch und bearbeiten (potenziell) wichtige Themenfelder. Für das Unternehmen ist es daher wichtig, dass die Methode „CoI“ verlässlich ist und das das Management zumindest begrenzt Einfluss nehmen kann. D.h., das die bei Communities of Practice geltende „Unverbindlichkeit“ hier nicht mehr uneingeschränkt gilt. Finden sich für ein bestimmtes Themenfeld CoI-Initiatoren, sind diese daher auch dem Management gegenüber berichtspflichtig. Weiterhin freiwillig ist dagegen die Teilnahme für die restlichen Mitglieder. Communities brauchen Unterstützung Auch in einer selbstorganisierten, hierarchiefreien CoI fallen eine Vielzahl von Aufgaben an die es ratsam erscheinen lassen, Rollen und Verantwortungsbereiche abzugrenzen, um die Arbeit effizienter zu organisieren und Doppelarbeit auch innerhalb einer CoI (z.B. Recherchen) zu ver- meiden. Fraunhofer IAO Seite 3 Sponsor/Pate - Vorstand Erweiterte Gruppe Kerngruppe Community- Assistent/ Leiter Redakteur System- administrator Experten Experten Experten Interessenten - Systembereitstellung - Systemanpassung Experten - Schulungen Abb. 2: Struktur CoI Basierend auf der Ausgangssituation gilt es hier zunächst die Kernprozesse zu identifizieren und daraus Aufgabenbereiche abzuleiten. Entsprechend der Zielsetzung kann der wesentlichste Pro- zess beispielsweise zunächst in der Identifikation des vorhandenen Wissens bestehen oder in einem anderen Fall explizit in der Entwicklung neuem Wissens. Je nach Zielsetzung können sich die Prozesse verschiedener CoI auch innerhalb eines Unternehmens teilweise deutlich unter- scheiden. Dies hat zur Folge, dass auch die dafür geeigneten Methoden und Instrumente einen unterschiedlichen Charakter aufweisen. Liegt der Schwerpunkt bei der Aufnahme des bestehen- den Wissens eher bei den klassischen Projektmanagementmethoden (angepasst an die Anforde- rungen von CoI), so fokussiert sich die Methodenauswahl bei der Generierung von neuem Wis- sen eher bei Kreativitätsinstrumenten und der Integration externer Quellen.