Leading Simple - Die Geschichte von Louis Berg

Boris Grundl / Bodo Schäfer Leading Simple Für Peter. Welch ein Vorrecht, von Dir lernen zu dürfen, damals wie heute. Für Kamil. Danke für Dein Vertrauen und Deine Unterstützung. Boris Grundl Bodo Schäfer Leading Simple Führen kann so einfach sein Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN 978-3-89749-708-5 © 2007 by GABAL Verlag GmbH, Offenbach Projektleitung: Ute Flockenhaus Lektorat: Anke Schild, Hamburg Umschlaggestaltung: +malsy Kommunikation und Gestaltung, Willich Satz und Layout: Das Herstellungsbüro, Hamburg | www.buch-herstellungsbuero.de Druck und Bindung: Salzland Druck, Staßfurt Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. www.gabal-verlag.de www.gabal-shop.de www.gabal-ist-ueberall.de Inhalt Vorbemerkung 6 Prolog 7 Teil I Die Geschichte von Louis Berg 1. Die erste Begegnung 11 2. Der Unfall 21 3. Der »Roundtable of Leaders« 29 4. Drei mal fünf 39 Teil II Leading Simple: Das System 5. Die fünf Aufgaben 53 6. Warum Motivation von innen kommen muss 59 7. Der Wert von Systemen 67 8. Wann und wie beginnen? 76 9. Die fünf Hilfsmittel 81 10. Manipulation oder Beeinflussung? 91 11. Die fünf Prinzipien 103 Teil III Leading Simple: Die Verpflichtung 12. Ein Versprechen an sich selbst 117 Teil IV Leading Simple: Die Traktate 13. Die fünf Aufgaben 135 14. Die fünf Hilfsmittel 152 15. Die fünf Prinzipien 166 Literaturhinweise 179 Stichwortverzeichnis 185 Über die Autoren 189 Vorbemerkung In der folgenden Geschichte wurden die Namen und Orte in den meis- ten Fällen geändert. Dies geschah aus Respekt vor den Personen, die unerkannt bleiben wollen. Leading Simple steht für das Führen mit Kopf, Hand und Herz. Die- se Symbole sollen uns daran erinnern, stets alle drei Aspekte wirk- samer Führung zu berücksichtigen: die Aufgaben für den Kopf (was ist zu tun?), die Hilfsmittel für die Hand (womit ist es zu tun?) und die Prinzipien für das Herz (wie und warum ist es zu tun?). Prolog »Menschen sind wie Musikinstrumente, ihre Resonanz hängt davon ab, wer sie berührt.« VERGIL Fünf Vorstandsmitglieder der Gruber AG warteten gespannt. Der Mann, der die Firma aufgebaut hatte und den sie alle ehrfürchtig den »Alten« nannten, hatte sie gebeten, sich im großen Konferenzzimmer einzufinden. Das war es: Er hatte sie gebeten, er befahl fast nie etwas. Er stellte Fragen und machte Vorschläge. Oder er bat eben um etwas. Seit der Alte die Leitung der Firma abgegeben hatte, war nichts mehr wie früher. Zwar gingen die Umsätze und die Gewinne nur leicht zurück. Aber die Stimmung wurde immer schlechter. Kaum jemand ging noch gern zur Arbeit. Einige langjährige Mitarbeiter hatten be- reits gekündigt. Man hatte den Eindruck, dass es nur eine Frage der Zeit war, bis die Firma in ernsten Schwierigkeiten sein würde. Natür- lich versuchte man den Grund herauszufinden. Doch eine einleuch- tende Erklärung fand niemand. Sehr oft wurde allerdings gesagt, dass man bei dem Alten »wusste, wo man dran war«, und seit er gegangen sei, fehle diese Orientierung. Und dann – nach über drei Jahren – war der Alte plötzlich wieder- gekommen. Hatte Gespräche geführt mit verschiedenen Mitarbeitern. Hatte die Situation erfasst, begriff, dass noch etwas Entscheidendes an seinem Lebenswerk fehlte. PROLOG 7 Er sagte den Führungskräften, ihr EQ sei gesunken. Diese Abkür- zung hatte er oft benutzt. Sie steht für Effektivitätsquotient. Der Effekti- vitätsquotient bestimmt, wie effektiv jemand ist, ob jemand leistet, was er zu leisten imstande ist, ob er erreicht, was er sich vorgenommen hat. Man gab dem Alten recht, niemand in der Firma hatte in der letzten Zeit den Eindruck, besonders effektiv gewesen zu sein. Der Alte fuhr fort: »Wenn Sie nicht effektiv waren, dann liegt der Grund in mangelnden Führungsfähigkeiten.« Für ihn machte Führung den Un- terschied zwischen Erfolg und Versagen im Leben aus. Er war zu dem Schluss gekommen, dass die Gruber AG ein Führungsproblem hatte. Und dann kündigte er einen Superboss an: »Der kann ein Führungs- system installieren, das unabhängig von Personen funktioniert.« Keiner wusste genau, was der Alte damit meinte. Aber man erwar- tete Großes von dem angekündigten Mann, hoffte, dass er Freude und Selbstbewusstsein in die Firma zurückbringen würde. Es war mensch- lich, dass sich jeder ein Bild malte von diesem Genie. Denn er musste genial sein, wenn der Alte so von ihm schwärmte. Wahrscheinlich einer, der anpacken konnte, wie der Alte damals. Der Alte hatte wörtlich gesagt: »Ihr werdet endlich wissen, was Führen bedeutet. Mit diesem Wissen wird jeder von euch schnell sei- nen EQ steigern. Ihr werdet erreichen, was auch immer ihr euch vor- nehmt.« Nun wartete also die Führungsriege im Konferenzraum auf diesen Macher, den der Alte Louis nannte. Zu dieser Führungscrew gehörten Eberhard Wehrlich, der Lagerleiter, Manuela Herzlich, die Personallei- terin, Gottfried Zucker, der oberste Buchhalter, Inge Salm, die Marke- tingleiterin, und Alfred Specht, der Controller. 8 LEADING SIMPLE Teil I Die Geschichte von Louis Berg 1. Die erste Begegnung »Guten Morgen«, hörten die Wartenden eine Stimme, »ich bin Louis Berg.« Einige Sekunden vorher war die Tür aufgegangen – pünktlich um 9 Uhr 15 – und ein Rollstuhlfahrer in den Konferenzraum herein- gerollt. Nun begrüßte er sie. Die Anwesenden starrten ihn an. Die Überraschung stand ihnen auf der Stirn geschrieben. Ein Rollstuhlfahrer. Man hatte ein Führungs- genie erwartet, jemanden, der anpacken konnte. Eben ein Vorbild. »Warum sind Sie hier?« Ihre Gedanken wurden unterbrochen durch diese kurze Frage von Herrn Berg. Schweigen. Es war ihnen peinlich, ihn so angestarrt zu haben. »Ich frage noch einmal: Warum sind Sie hier?« Louis Berg schien jedem Einzelnen in die Augen zu sehen. Dieses Mal hatten sie die Frage aufgenommen und dachten nach. Sie waren gekommen, weil der Alte sie gebeten hatte. Weil sie ein Führungsgenie kennenlernen wollten. Frau Salm, die Marketingleiterin, antwortete: »Weil der Alte, also Herr Gruber, uns darum gebeten hat.« »Und Sie haben überhaupt keine Erwartungen an mich?«, fragte Louis Berg. Für ein paar Sekunden herrschte Schweigen. »Lassen Sie uns offen sprechen ...« Louis Bergs Stimme durch- schnitt erneut ihre Gedanken. »Sie haben jemand anderes erwartet als mich. Jemanden, der als Vorbild vorausgeht und den Weg weist wie Harald Gruber. Eine geniale Führungskraft.« Er machte eine kur- ze Pause. »Für mich ist das Wort Führungs-Kraft nicht optimal. Die 1. DIE ERSTE BEGEGNUNG 11 Beschreibung eines kräftigen Menschen trifft auf mich augenschein- lich zumindest körperlich nicht zu. Ich führe nicht mit Kraft. Statt von Führungskräften zu sprechen, schlage ich vor, wir sagen ›Leader‹. Dieses Wort symbolisiert für mich ein Führen ohne Kraft, ohne Kampf. Trotzdem – oder gerade deshalb – hat mein Freund Harald mich ge- beten, hierherzukommen. Er hat diese Firma aufgebaut, eine fantas- tische Leistung. Aber als er vor drei Jahren in den Ruhestand ging, da zeigte sich plötzlich, dass er überall fehlte. Er wartete drei Jahre ab, um seinen Nachfolgern eine Chance zu geben. Aber die Stimmung wurde immer schlechter. Die meisten haben den Spaß an ihrer Arbeit verlo- ren. Es gab Streit und einige bewährte Mitarbeiter haben gekündigt. Als Visionär kann Harald Gruber sehen, dass Sie auf dem direkten Weg in eine Krise sind.« Die Anwesenden nickten zustimmend. Sie wussten: Was der Mann im Rollstuhl da sagte, stimmte absolut. Er fuhr fort: »Dann ist er zurückgekommen und hat mit Ihnen und verschiedenen anderen Gespräche geführt. Er wollte herausfin- den, wo das Problem liegt. Es zeigte sich, dass keiner genau weiß, was von ihm erwartet wird. Es fehlt Orientierung. Fast jeder hier vermisst Gruber.« Der Mann im Rollstuhl konnte in den Gesichtern seiner Zuhörer sehen, dass der Alte ihnen tatsächlich sehr fehlte. Er erklärte: »Sie alle kennen das Kürzel EQ, es steht für Effektivitätsquotient.« »Natürlich«, unterbrach ihn Eberhard Wehrlich, der Lagerleiter. »Der EQ bestimmt, wie effektiv jemand ist. Ob er leistet, was er im- stande ist zu leisten. Und ob er umsetzt, was er sich vornimmt.« »Und ist Ihnen das weitgehend gelungen? Haben Sie geleistet, wozu Sie in der Lage sind? Und haben Sie umgesetzt, was Sie sich vorge- nommen haben?«, fragte Louis Berg. Die Führungskräfte schüttelten verlegen die Köpfe. »Warum nicht?«, erkundigte sich Herr Berg. Sie dachten einen Moment nach. Dann meldete sich Frau Herzlich, die Personalleiterin, zu Wort: »Der Alte, also Herr Gruber, sagt immer: 12 TEIL I: DIE GESCHICHTE VON LOUIS BERG ›Wenn Sie nicht effektiv waren, dann liegt das an mangelnden Füh- rungsfähigkeiten.‹ Ich habe aber den Zusammenhang nie ganz klar ver- standen. Ich meine, es liegt eher an der schlechten Stimmung hier.« »Wo würden Sie auf einer Skala von 1 bis 10 Ihre Effektivität der letzten Monate einordnen? 1 wäre sehr uneffektiv und 10 äußerst ef- fektiv. Wie viel von dem, wozu Sie in der Lage sind, haben Sie wirklich geleistet?«, fragte der Mann im Rollstuhl. »Maximal 4«, sagte Frau Salm. »Bei mir war es eine 5«, murmelte Herr Zucker, der Buchhalter.