Organisationsstrukturen und Geschäftsprozesse wirkungsvoll steuern

3-7910-2453-1 Horváth, Organisationsstrukturen und Geschäftsprozesse wirkungsvoll steuern © 2005 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) VII Inhaltsverzeichnis Vorwort ........................................................................................................ V I. Innovative Organisationsstrukturen und Geschäftsprozesse wirkungsvoll steuern Konzerncontrolling Hans D. Pötsch Aktuelle Herausforderungen und Lösungsansätze der internationalen Konzernsteuerung bei Volkswagen ................................................................. 3 Gerhard Kümmel/Richard Watterott Neue Entwicklungen im internationalen Konzerncontrolling am Beispiel Bosch – Durchgängige Konzernsteuerung ..................................... 11 Klaus Schmidt/Alexandra Crusen Innovative Organisationsstrukturen und Geschäftsprozesse bei DEKRA ............ 33 Gregor Pottmeyer Gesamtbanksteuerung in der DaimlerChrysler Bank ........................................ 43 Thomas Hartwig Aufgaben und Organisation des Konzerncontrollings bei der EnBW AG ............ 63 Thomas Spitzenpfeil Centersteuerung und Management Transfer Preise in der Zumtobel Lighting Group .............................................................................................. 81 Process Performance Management Reinhold Mayer Das Process Performance Management-Konzept – Realisierungsbeispiele und Nutzenaspekte ........................................................................................ 95 Harald Köster Vereinheitlichung der Finance & Accounting-Prozesse bei Henkel ..................... 117 VIII Inhaltsverzeichnis Andreas Renner Supply Chain Controlling – Performance Messung und benchmarkgestützte Optimierungsansätze ..................................................................................... 131 Günther R. Reinelt Einkaufscontrolling – Gestaltung der Supply Chain bei Miele ........................... 147 David Schwerbrock Performance Management-Architektur als Steuerungsgrundlage einer bereichsübergreifenden Prozessoptimierung ........................................... 161 Stefan Klebert/Michael Currle Prozessoptimierung durch das Outsourcing von Industrieservices – Ein Beitrag zur Effizienzsteigerung am Standort Deutschland ........................... 173 Management und Controlling im Wandel Werner Fleischer Rolle des Controllings im Spannungsfeld internes und externes Reporting ......... 189 Karl-Heinz Steinke Rolle und Rollenwandel des Controllers am Beispiel der Lufthansa ................... 201 Willi Lemke Die Spielregeln des Erfolgs – Erfolgsprinzipien in Spitzensport und Management ................................................................................................. 213 Klaus H. Mühleck/Axel Knobe IT Governance meets IT Supply ...................................................................... 219 Dieter Spath Innovation in Arbeit und Organisation – Anforderung an das Performance Management ................................................................................................. 229 Dieter Bernauer Controlling im Wandel am Beispiel eines Mobilfunk-Netzbetreibers .................. 241 II. Steuerung öffentlicher Organisationen Bernd J. Höfer/Manfred J. Senden Das Geschäftsprozessmanagement-Modell des DLR – Beispiel der administrativen Unterstützungsprozesse – Ein Bericht aus der Praxis ............... 259 Claudia Sterrer-Pichler Auf dem Weg zu einem Best in Class-Controlling im Bundesministerium der Finanzen, Wien ....................................................................................... 279 Inhaltsverzeichnis IX Gerhard Grandke Kommunales Standortmanagement ................................................................. 291 Uwe Günther Strategieumsetzung im Rahmen von Public Private Partnerships ...................... 309 Christopher Kaatz Strategieumsetzung als Steuerungsinstrument eines kennzahlengestützten Controllings im deutschen Heer ...................................................................... 315 Hans-Peter Züfle/Martin Römer Strategische Steuerung einer gemeinnützigen Konzernorganisation – Von der diakonischen Einrichtung zu einem modernen diakonischen Unternehmen ................................................................................................ 329 Jens-Hermann Treuner Beteiligungscontrolling des Staates ................................................................. 345 Autorenverzeichnis ........................................................................................ 355

3-7910-2453-1 Horváth, Organisationsstrukturen und Geschäftsprozesse wirkungsvoll steuern © 2005 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) 3 Aktuelle Herausforderungen und Lösungs- ansätze der internationalen Konzernsteuerung bei Volkswagen Hans D. Pötsch* 1 Herausforderungen 2 Finanzielles Zielsystem 3 Lösungsansätze 3.1 Kundenauftragsprozess 3.2 Produktprozess 3.3 Serviceprozess vor Kunde * Hans D. Pötsch, Mitglied des Vorstandes, Volkswagen AG, Wolfsburg. 4 Hans D. Pötsch 1 Herausforderungen Die weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich insbesondere für die deut- sche Automobilindustrie in den vergangenen Jahren nicht so positiv entwickelt, wie es die Branche erwartet und erhofft hat. Hervorzuheben sind hier die ungünstigen Wech- selkursrelationen wesentlicher Währungen, gestiegene Rohstoffpreise und die ange- spannte Wettbewerbssituation auf wichtigen Märkten. Letztere ist gekennzeichnet von Rabattschlachten einer Reihe von Konkurrenten. Der Volkswagen Konzern unternimmt verstärkt Anstrengungen, sich von diesen äu- ßeren Einflüssen unabhängiger zu machen, u. a. durch das Einsparungs- und Leis- tungssteigerungsprogramm »ForMotion«. Dieses ist inzwischen über die Berichterstat- tung in den Medien weithin bekannt. Grundsätzlich gilt es, den Volkswagen Konzern mit ausgereiften Produkten, robusten Prozessen und exzellenten Kundenbeziehungen für den Wandel der Märkte und Kundenwünsche richtig aufzustellen. Wird beispielsweise das Kaufverhalten der Kunden betrachtet, so stößt man schnell auf die sich weiter öffnende Schere zwischen steigenden durchschnittlichen Haltungs- kosten für Fahrzeuge – verursacht etwa durch höhere Aufwendungen für Kraftstoffe, Versicherungen und Service – und gleichzeitig nur schwach wachsenden Nettoein- kommen der Haushalte. Während noch in den 80er und 90er Jahren ein stetiger Zuwachs der durchschnitt- lichen Kaufkraft im mittleren Einkommenssegment zu beobachten war, weist diese seitdem eine rückläufige Tendenz auf. Dies führt zu einer Spreizung der Käuferseg- mente in die höheren und niedrigeren Einkommensschichten – der Mittelstandsbauch wird zu einer Mittelstandstaille. Dieser Entwicklung ist Rechnung zu tragen. Als Hersteller gilt es, sowohl Premium- ansprüchen gerecht zu werden, als auch Lösungen für das preissensible Volumenge- schäft anbieten zu können. Die Mehrmarkenstrategie des Volkswagen Konzerns bietet hierfür eine hervorragende Grundlage. Gleichzeitig ändern sich auch die Kundenansprüche. Die immer differenzierteren Bedürfnisse der Kunden und ihr Wunsch nach mehr Individualität und Innovationen bei steigenden Qualitätsansprüchen führten in den vergangenen Jahren zu einer Frag- mentierung der Produktsegmente. Bei nur mäßig steigenden Marktvolumen steigt die Anzahl der Modelle deutlich überproportional. Die Folge ist ein im Durchschnitt gerin- geres Volumen pro Fahrzeugmodell. So kam es seit 1992 zu einer Verdoppelung der Produktsegmente und damit auch zu einer entsprechenden Zunahme an Modellen. Dabei ist zu beachten, dass sich der Volkswagen Konzern als Mobilitätsanbieter versteht, sich entlang der kompletten Wertschöpfungskette rund um das Automobil positioniert und die einzelnen Wertschöpfungsstufen in Form von Centers of Excel- lence abbildet. Kontinuierlich zunehmende Bedeutung gewinnt dabei der Bereich Af- ter Sales, in dem rund zwei Drittel des Gewinnpotenzials eines Automobils anfallen. Den Herausforderungen des Marktes bzw. des Wertschöpfungssystems begegnet Volkswagen mit einer umfassenden Strategie, in der die Kernkompetenzen und Kern- prozesse klar herausgearbeitet sind. Der Fokus liegt auf der Integration und optimalen Internationale Konzernsteuerung bei Volkswagen 5 1992: 16 Segmente 2002: 33 Segmente Leistung / Spaß Leistung / Spaß Wert Prestige Wert Prestige Nutzen / Vielseitigkeit Nutzen / Vielseitigkeit Abb. 1: Entwicklung der Produktsegmente Abstimmung des Know-hows und der Prozesse. Dadurch lassen sich Synergien in ei- nem Konzern dieser Größenordnung zum Wohle aller Stakeholder erzielen. Im Mittelpunkt steht dabei immer der Kunde, vor dem die Produkte und die damit verbundenen Dienstleistungen bestehen müssen. Im Idealfall ergänzen und verdich- ten sie sich zu einem einheitlichen positiven Gesamteindruck. Die Entwicklung reifer Produkte sowie die Vernetzung von fahrzeug- und kundenbezogenen Services, wie z. B. Versicherungen und Mobilitätsgarantien, sind wesentliche Voraussetzungen für die Schaffung exzellenter Kundenbeziehungen. Volkswagen – ein globaler Mobilitätskonzern auf lokalen Märkten für individuelle Kunden! 2 Finanzielles Zielsystem Grundvoraussetzung für eine klare Ausrichtung und effiziente Steuerung des Volkswagen Konzerns ist ein eindeutiges, transparentes Zielsystem. Volkswagen hat sich entschie- den, die Marken und Gesellschaften ganzheitlich mit einem wertorientierten Ansatz zu steuern. Dafür hat Volkswagen mit dem Economic Value Added (EVA®) eine an den Kapital- kosten und dem operativen Ergebnis ausgerichtete Steuerungsgröße definiert, die den 6 Hans D. Pötsch Strategischer Steuerungsprozess Produktprozess Reife Produktentstehungsprozess + Produkte Weiterentwicklung über Lifecycle Kundenauftragsprozess Robuste Kundenauftrag, Fahrzeugfertigung, Fahrzeugübergabe Prozesse Serviceprozesse vor Kunde exzellente Car Lifecycle Services (Fahrzeugbez. Dienste) Kundenbe- Customer Lifetime Services ( Kundenbez. Dienste) ziehungen Unterstützende Prozesse Abb. 2: Darstellung Kernprozesse Volkswagen AG Erfolg des Konzerns in seiner Gesamtheit, seinen Geschäftseinheiten, aber auch seinen einzelnen Produkten und Projekten bemisst. Mit der Entwicklung und Einführung des wertorientierten finanziellen Steuerungs- konzepts berücksichtigt Volkswagen eine vom Kapitalmarkt und von uns selbst gefor- derte Mindestverzinsung von 9 %. Durch das sukzessive Herunterbrechen der Steuerungsgröße EVA® sowie des Rendi- teanspruchs von 9% RoI auf die einzelnen Marken, Märkte und Produkte, werden die Ziele aufeinander abgestimmt. EVA ® Wertbeitrag Operatives Ergebnis nach Kosten des Vermögenseinsatzes Steuern Kapitalkosten EVA ® = Operatives Ergebnis nach Steuern - Kapitalkosten Abb. 3: Finanzielles Zielsystem Volkswagen AG Internationale Konzernsteuerung bei Volkswagen 7 Umsatz Gewinn Umsatz- / Kosten rendite Wert- RoI / Umsatz treiber Kapital- / Anlage- umschlag vermögen Investiertes Vermögen Working Capital Abb. 4: Werthebel und Werttreiber Die strukturierte Analyse durch den Einsatz des Werthebelbaumes zeigt dem Manage- ment die jeweiligen Werthebel im operativen Ergebnis und beim investierten Vermö- gen auf. Für die daraus ableitbaren Handlungsfelder gilt es, die entsprechenden Wert- treiber mit Maßnahmen zu unterlegen. Über diese Mindestverzinsung des eingesetzten Kapitals hinaus wird ein möglichst hoher Wertzuwachs des Konzerns und seiner Teilbereiche angestrebt, der allen An- spruchsgruppen des Unternehmens zugute kommt. Ein solcher Wertzuwachs sichert langfristig die unternehmerische Handlungsfreiheit und damit sowohl den Bestand als auch die Unabhängigkeit von Volkswagen. Das Risiko aus der Entwicklung neuer Produkte und der Erschließung weiterer Geschäftsfelder wird damit erst wirklich tragbar. 3 Lösungsansätze 3.1 Produktprozess Grundvoraussetzung für den Konzern-, Unternehmens- und Markenerfolg sind ausge- reifte Produkte. Wesentliche Merkmale des Produktentstehungsprozesses sind immer kürzer werdende Entwicklungszeiten und Entwicklungskosten, die i. d. R. unter de- nen der Vorgängermodelle liegen. 8 Hans D.