Situatives Führen

Situatives Führen Original „Situational Leadership “ Seit Jahrzehnten sind Management-Experten auf der Suche nach dem "besten" Führungsstil, obwohl die Forschung während andere Führungskräfte sozio-emotionale Unter- eindeutig darauf hinweist, dass es keinen "Allzweck-" Füh- stützung durch den Aufbau persönlicher Beziehungen zwi- rungsstil gibt. Erfolgreiche Führungskräfte passen ihr Ver- schen sich und ihren Mitarbeitern gewährten. Wieder ande- halten den Erfordernissen der jeweiligen Situation an. re bevorzugten einen Führungsstil, der durch starke Aufga- benorientierung gekennzeichnet war. Es gab sogar Füh- rungskräfte, deren Verhalten zu geringer Aufgabenorientie- Situatives Führen - theoretische Grundlagen rung und ebenso geringer Mitarbeiterorientierung neigte. Es Als Resultat intensiver Verhaltens-Forschung wurde das kristallisierte sich kein dominierender Stil heraus. Situative Führen entwickelt, das den Führungskräften hilft, ihre spezifische Führungs-Situation zu diagnostizieren. Die Statt dessen gab es augenscheinlich viele Kombinationen. direktive Führung einerseits und die unterstützende Führung Der daraus gezogene Schluss: Aufgabenorientierung und andererseits sowie der Grad der Selbständigkeit des Mitar- Mitarbeiterorientierung sind keine Entweder/Oder-Stile. beiters in bezug auf eine bestimmte Aufgabe, sind die Vielmehr können diese Formen von Führungsverhalten auf massgebenden Komponenten. zwei unterschiedlichen Achsen (Mitarbeiterbezogenes Ver- halten/Aufgabenbezogenes Verhalten) aufgetragen werden. Aufgabenbezogenes Verhalten und mitarbeiterbezogenes Verhalten Die Erkenntnis, dass aufgabenbezogenes und mitarbeiter- Abb. 1: Vier Grundstile des Führungsverhaltens bezogenes Verhalten zwei entscheidende Kriterien für die Beurteilung einer Führungskraft sind, hat die Management- Da die Forschung in den letzten Jahrzehnten, wie schon forschung in den letzten Jahrzehnten stark beschäftigt. gesagt, eindeutig die Behauptung gestützt hat, dass es den Diese beiden Kriterien sind mit den verschiedensten Etiket- "besten" Führungsstil nicht gibt, kann jeder der vier Grund- tierungen wie "autokratisch und demokratisch" oder "mitar- stile aus Abb.1, je nach Situation wirksam ("effektiv"), un- beiterorientiert und produktionsorientiert" etc. versehen wirksam ("ineffektiv") oder sogar schädlich ("kontraproduk- worden. tiv") sein. Lange dachte man, dass "aufgaben- und mitarbeiterbezo- (viel) genes" Verhalten sich gegenseitig ausschliessen und des- halb als Endpunkte eines Kontinuums aufgefasst werden müssten, das von autoritärem Führungsverhalten an einem viel mitarbeiter- viel aufgaben- Ende bis zu demokratischem Führungsverhalten am ande- bezogen / wenig bezogen / viel mitarbeiterbezogen mitarbeiterbezogenes Verhalten ren Ende reiche. aufgabenbezogen In den letzten Jahren wurde die Annahme, dass "Aufgaben- (UNTERSTÜTZEND) " und "Mitarbeiterbezogenheit" Entweder/Oder Führungsstile seien, fallengelassen. Besonders durch inten- - 3 2 sive Forschungsarbeiten an der Ohio State University (U.S.A.) ist diese ursprüngliche Annahme widerlegt worden. Durch sorgfältige Beobachtung des tatsächlichen Verhal- tens von Führungskräften in vielen verschiedenen Situatio- nen fanden die Wissenschaftler aus Ohio heraus, dass sich die Aktivitäten der Führungskräfte in nur zwei verschiedene 4 1 Verhaltenskategorien einordnen lassen: Sie nannten diese wenig mitarbeiter- viel aufgaben- beiden Kategorien "Strukturieren" (aufgabenbezogenes bezogen / wenig bezogen / wenig Verhalten) und "Rücksicht nehmen" (mitarbeiterbezogenes aufgabenbezogen mitarbeiterbezogen Verhalten). (wenig) Die Definitionen: Aufgabenbezogenes Verhalten (oder kurz "Aufgabenverhal- ten", oder auch "Direktives Verhalten") ist das Ausmass, mit (wenig) aufgabenbezogenes Verhalten (viel) dem die Führungskraft Einweg-Kommunikation betreibt, (DIREKTIV) indem sie dem Mitarbeiter erklärt, was er wann, wo und wie zu tun hat. Mitarbeiterbezogenes Verhalten (kurz "Mitarbeiterverhalten", Das Konzept des Situativen Führens basiert auf dem Zu- oder "Unterstützendes Verhalten") ist das Ausmass, mit sammenspiel von direktivem Verhalten (Aufgabenorientie- dem die Führungskraft das Gespräch pflegt, sozio- rung) und sozio-emotionaler Unterstützung (Mitarbeiterori- emotionale Unterstützung gewährt, den Mitarbeiter ermutigt, entierung) durch die Führungskraft, sowie dem Selbständig- ihn berät. keits- oder Bereitschaftsgrad des Mitarbeiters (oder der Die erwähnten Führungsstudien ergaben, dass die Füh- Gruppe) in bezug auf eine auszuführende Tätigkeit, eine zu rungsstile sehr unterschiedlich waren und teilweise stark erfüllende Aufgabe oder ein zu erreichendes Ziel. variierten. Das Verhalten einiger war hauptsächlich durch direktive Massnahmen gegenüber ihren Mitarbeitern in bezug auf die Erledigung von Aufgaben gekennzeichnet, © Institute for Situational Training + Services / Infoteam Management Consulting AG 1 Selbständigkeit Das Konzept des Situativen Führens definiert Selbständig- keit als die erwiesene Fähigkeit und Bereitschaft, die Ver- antwortung für eine Aufgabe zu übernehmen. Diese Krite- rien sind also ausschliesslich in bezug auf eine bestimmte Tätigkeit, Aufgabe oder Funktion oder ein bestimmtes Ziel verhaltens entsprechend der aufgabenrelevanten Selbstän- zu sehen. Das heisst: ein Mitarbeiter oder eine Gruppe ist digkeit des Mitarbeiters (oder der Gruppe) ausgerichtet. nicht an sich selbständig oder nicht selbständig. Sie zeigen vielmehr verschiedene Grade der Selbständigkeit, je nach Dieser Zyklus kann in Form einer Kurve dargestellt werden, der auszuführenden Tätigkeit oder Aufgabe, der wahrzu- die durch die vier Quadranten hindurch läuft. nehmenden Funktion oder dem zu erreichenden Ziel. So ist es durchaus möglich, dass ein Verkäufer, der bei seinen Führungsstil und Selbständigkeit Kundenbesuchen durch einen hohen Grad an Selbständig- Abb. 2 zeigt die Beziehung zwischen aufgabenbezogener keit besticht, bei der Ausarbeitung von Kunden-Offerten weit Selbständigkeit und angemessenem Führungsverhalten auf. weniger selbständig ist. Für die Führungskraft ergibt sich Es sind beide Dimensionen ersichtlich, sowohl das ange- daraus, dass sie in bezug auf die Kundenbesuche kaum messene Führungsverhalten, dargestellt mit der Glocken- Direktiven und Hilfen zu geben braucht, für den Bereich der kurve, als auch die Selbständigkeit des Mitarbeiters, einge- Offertstellung jedoch klare Anweisungen nötig sind, deren tragen auf der horizontalen Einhaltung auch überprüft werden muss. Selbständigkeitsskala von niedrig R1 bis hoch R4. Die vier Grundkonzept Segmente sind mit dem Buchstaben R bezeichnet.