Supplier Relationship Management ‑ Instrumente zu einer tiefgreifenderen Lieferantenintegration

Supplier Relationship Management – Instrumente zu einer tiefgreifenderen Lieferantenintegration Das Supplier Relationship Management umfaßt neben der Optimierung der Beschaffungs- prozesse durch elektronische Analyse- und Controllingwerkzeuge auch die enge Einbindung der Lieferenten in die Geschäftsprozeßabläufe. So hat sich die Rolle des Lieferanten, der früher im Rahmen von Preisverhandlungen als Gegner betrachtet wurde, zu einem Wert- schöpfungspartners hin entwickelt, der in die Beschaffungsprozesse integriert werden muss. Parallel hierzu ist ein Technologiedruck aufgrund der zunehmenden informationstechnischen Einbindung der Unternehmen in Netzwerke entstanden. Das Supplier Relationship Management (SRM) beschreibt die Potentiale, die sich aus diesen Entwicklungen für die Versorgung des Unternehmens mit Waren und Dienstleistungen ergeben und stellt dazu verschiedene unterstützende Methoden und Instrumente zur Verfügung. Eine Methode Beschaffungsprozesse mit den Lieferanten effizienter zu gestalten und dem Wandel im Beschaffungswesen Rechnung zu tragen, ergibt sich aus der Nutzung von Werkzeugen für die automatisierte Geschäftsprozeßintegration. 1 Beschaffung im Wandel Die Beschaffung ist einer der entscheidenden Wettbewerbsfaktoren für Unternehmen. Veränderungen auf den Beschaffungsmärkten und der Wandel von Unternehmensstrategien haben zu höheren Anforderungen an das Beschaffungsmanagement geführt. Beschaffungs- märkte unterliegen Marktstrukturen und Rahmenbedingungen, die sich in den vergangenen Jahren stark gewandelt haben. Aus regionalen Märkten wurden globale Beschaffungsplätze. traditioneller Einkauf marktorientierte Beschaffung • national Global Sourcing • international • autonom Allianzen, Einkaufskooperationen • kooperativ Aufbau langfristiger Wettbewerbsvorteile, • operativ • strategisch Vernetzung von Unternehmen • transaktionsorientiert Partnerschaften, Supplier Relationship Management • beziehungsorientiert • funktional Supply Chain Management, • prozeßorientiert Efficient Consumer Response, CPFR Category Management, Customer Relationship • lieferantenorientiert • absatzmarktorientiert Management, Handelsmarken EDI, WebEDI, Elektronische Marktplätze, • konventionell • elektronisch-integriert Extranets, Elektronische Kataloge, CPFR, RFID Abbildung 1: Entwicklungspfade im strategischen Beschaffungsmanagement Aufgaben wie zum Beispiel die Bestimmung von Artikeleigenschaften, Maßen und Größen, Design, Verpackungseinheiten und -gestaltung, bisher durch den Lieferanten getätigt, werden aktiv vom Handel mitgestaltet und beeinflußt. Durch Informations- und Kommunikationstechnologie können Beschaffungsprozesse zudem vollautomatisiert ausgeführt werden. Elektronische Beschaffungsformen wie eProcurement, eSourcing und Elektronische Marktplätze geben den Unternehmen die Möglichkeit, neue Potentiale zu erschließen, konfrontieren sie aber gleichzeitig mit neuen, zunehmend komplexeren Anforderungen an die Informations- und Kommunikationstechnologie. Die Integration von Daten, Prozessen und Anwendungen rückt immer stärker in das Zentrum der Beschaffungsebene. 2 Heterogene Applikationswelten – Bremsklotz für die Liefer- antenintegration Anwendungsbereich der Integrationswerkzeuge ist der interventionslose Austausch von Infor- mationen und Daten zwischen Warenwirtschaftssystemen, Data-Warehouse-, SCM- und CRM-Systemen, Callcenter-Lösungen oder Speziallösungen für Finanzbuchhaltung, Personal bzw. Hochregal. Davon betroffen sind grundsätzlich alle ein- und ausgehenden Prozesse auf inner- und zwischenbetrieblicher Ebene. Dies betrifft sowohl Bestellungen, Rechnungen, Lieferavise, Speditionsaufträge, Lagerlisten, Abverkaufszahlen oder Zollanmeldungen an die Geschäftspartner, als auch Einzelgesprächsauswertungen der Kommunikationsdienstleister, Produktionspläne für das Tochterunternehmen, Stammdatenübergabe zwischen Waren- wirtschaft und Data-Warehouse oder die Übermittlung der Umsatzzahlen aller Zweigstellen an die Muttergesellschaft. Hat ein Unternehmen zum Beispiel das ERP-System SAP im Einsatz, können sich z.B. folgende Konstellationen ergeben: - Das Mutterunternehmen setzt SAP R/3 in der Version 4.6c ein, die ausländische Tochter nutzt als reine Produktionsstätte lediglich das softwarewartungsunabhängige Modul PP (Produktionsplanung) im Release 3.0i. - Auf der Kunden- und Lieferantenseite sind Warenwirtschaftssysteme von Oracle, Baan, Navision, Sage KHK, Peoplesoft und anderen Anbietern im Einsatz. - Weitere Kunden, Lieferanten und Servicedienstleister haben SAP- Systeme. Diese haben einen unterschiedlichen Releasestand, z.B. 4.5b oder 4.6c, oder nutzen ungleiche Nachrichtenversionen. So besteht zum Beispiel beim Austausch von Bestellungen die Wahl zwischen den Nachrichtenversionen ORDERS01 bis ORDERS05 und den IDoc- Versionen 3 und 4. - Aufgrund unternehmensspezifischer Anforderungen wird nicht auf das CRM-Modul der SAP AG, sondern auf das eines konkurrierenden Anbieters zurückgegriffen. Beim Data-Warehouse kommt die Lösung eines dritten Anbieters zum Einsatz. - Um die Erhöhung der Wartungsgebühren möglichst lange herauszuzögern, werden nur die Module CO und FI gegen mySAP Business Suite getauscht. - Excel-Auswertungen sollen ins Data-Warehouse übernommen werden. - Auf Partnerwunsch werden Beschaffungsprozesse nicht mehr direkt, sondern über einen Online-Marktplatz abgewickelt. Integrationswerkzeuge treten der Heterogenität der Anwendungssysteme entgegen. Zentrale Funktionen dieser Werkzeuge bestehen in der Datentransformation in das Zielformat, im Datentransfer (Kommunikation), im Prozeß-Monitoring und in der Prozeßintegration. Bei der Auswahl eines geeigneten Tools sollte das entscheidende Unternehmen daher folgende technischen und strategischen Parameter berücksichtigen: - Integrationstiefe, d.h. wie komplex soll das Integrationswerkzeug in das Waren- wirtschafts- bzw. ERP-System eingebunden sein - Fokus primär auf dem inner- oder zwischenbetrieblichen Datenaustausch - Unterstützung von Warenwirtschafts- bzw. ERP-spezifische Connectoren - Verarbeitung aller Datenformatstandards (EDIFACT, XML, IDoc etc.) - Unterstützung praxisrelevanter Kommunikationsverfahren (HTTP/S, EDIINT AS2 etc.) - Übersichtliches Monitoring externer und interner Prozesse mit parametrisierbarem Error-Handling - Service- und Supportbereitschaft - N:N-Konvertierungs-Funktionalität, d.h. jedes Quellformat sollte in jedes Zielformat umsetzbar sein - Integrations-Zusatzdienstleistungen wie WebEDI, elektronische Signatur, Online- Archivierung etc. - Langfristige Produkt- und Servicestrategie des Anbieters - Branchenerfahrung und Referenzen - Projektumsetzung – pragmatisch-strukturiert oder bürokratisch-formalisiert 3 Supplier Relationship Management – Anforderungen an den Lieferanten am Beispiel des Handels Um als Lieferant auch langfristig noch attraktiv zu sein, müssen diese die unterschiedlichsten Szenarien der Daten- und Geschäftsprozeßintegration abdecken können. Neben der direkten Kundenkopplung wird die Anbindung über Elektronische Marktplätze und verstärkt über Lieferanten-Extranets relevanter. Bei Letztgenannten betreibt ein Handels- oder Herstellerunternehmen ausschließlich für die eigenen Lieferanten eine exklusive Beschaffungsplattform. Vor allem die führenden nationalen und internationalen Handelsunternehmen bauen proprietäre Lieferanten-Extranets auf. Sie besitzen damit eine hohe Kontrolle über die Lieferanten und können ihre Einkaufmacht bzw. das Einkaufsmanagement unter Ausschluß der Konkurrenz organisieren. Nationale Handelsunternehmen mit Lieferanten-Extranets sind zum Beispiel Markant mit Markant.de, Lekkerland-Tobaccoland mit LT-onland.de, Rewe mit dem sog. Rewe Lieferanten Partnernetz (ReLiPa), KarstadtQuelle mit seiner Corporate Application for Interactive Procurement (Caipro), Metro mit Metro Link oder dm-drogerie markt mit Trade Information Exchange (TIE). Die Vorteile von Lieferanten-Extranets liegen eindeutig auf Seiten der Betreiber. Jedes Handelsunternehmen etabliert für die Abwicklung der Beschaffung über die eigenen Lieferantenplattformen einen an den unternehmensspezifischen Anforderungen ausgerichteten Standard. Dies gilt sowohl für die Benutzerführung, das unterschiedliche Layout und die angebotenen Funktionen und Reaktionsmechanismen als auch für den Detaillierungsgrad der übermittelten Informationen und die proprietären Datenformate. In der Konsequenz können die Informationen vom Lieferanten nicht integriert verarbeitet werden.