Beyond Budgeting or Better Budgeting?

Hochschule für Technik und Wirtschaft Aalen Internationale Betriebswirtschaft Beethovenstr. 1 D-73430 Aalen robert.rieg@fh-aalen.de Prof. Dr. Robert Rieg Im Mai 2003 Beyond Budgeting or Better Budgeting? Beyond Budgeting or Better Budgeting? Inhalt 1. Budgets und Budgetierung 2. Klassische Verfahren der Budgetentwicklung 3. Budgetierung und Managerverhalten 4. Kritik an der Budgetierung und Ansätze der Weiterentwicklung 5. Beyond Budgeting 6. Fazit 15.04.2003, Rieg Beyond Budgeting 2 © Prof. Dr. Robert Rieg Beyond Budgeting or Better Budgeting? Zu 1.: Kennzeichnung der Budgetierung Budget-Begriff Budget-Arten Zwecke der Budgetierung n Spezielle Plangröße n Flexibilität: n Prognose flexibel vs. starr n in Geld n Bewilligung n Art der Budgetgröße: n für eine organisatorische n Koordination Ausgaben, Einnahmen, Verantwortungseinheit Kosten, Leistungen, n Vorgabe und Motivation n für einen bestimmten Zeitraum Deckungsbeiträge, Umsätze n Maßstab zur Leistungs- n Organisatorische Einheit: beurteilung Stelle, Abteilung, Bereich, Projekt, Investition, Region, Unternehmensfunktion n Bezugszeitraum: Mehrjahres-, Jahres-, Quartals-, Monats-, ... budget Budgetierung = Budgetierungssystem = Prozess der Aufstellung, Verab- Untermenge des Planungs- schiedung, Kontrolle und Abwei- und Kontroll-Systems chungsanalyse von Budgets 15.04.2003, Rieg Beyond Budgeting 3 © Prof. Dr. Robert Rieg Beyond Budgeting or Better Budgeting? Zu 1.: Wesentliche Budgetzwecke: Entscheidungsunterstützung - Verhaltenssteuerung Eignung von Budgets für ... Beeinflussung des Unterstützung eigener Verhaltens untergeordneter Entscheidungen Manager/Mitarbeiter z.B. Ermittlung der Vertriebskosten z.B. Vorgabe eines Reisekostenbudgets für die GuV-Planung für Außendienstmitarbeiter 15.04.2003, Rieg Beyond Budgeting 4 © Prof. Dr. Robert Rieg Beyond Budgeting or Better Budgeting? Inhalt 1. Budgets und Budgetierung 2. Klassische Verfahren der Budgetentwicklung 3. Budgetierung und Managerverhalten 4. Kritik an der Budgetierung und Ansätze der Weiterentwicklung 5. Beyond Budgeting 6. Fazit 15.04.2003, Rieg Beyond Budgeting 5 © Prof. Dr. Robert Rieg Beyond Budgeting or Better Budgeting? Zu 2.: Budgetentwicklung und Problemstruktur Prozess der Leistungserstellung bekannt unbekannt Typ I Typ II n Viele Produktionsbereiche n Stabsabteilungen wie Recht, messbar n Konzentration auf Input- Marketing/Werbung Outputbeziehung; problem- n Konzentration auf Ergebnisse orientierte Budgetierung) Ausstoß Typ III Typ IV n Manche Stabsabteilungen, n Forschung u. Entwicklung nicht Personalbetreuung n Konzentration auf Ressourcen- messbar n Konzentration auf Regeln und zuweisung; verfahrens- „best practices“ orientierte Budgetierung 15.04.2003, Rieg Beyond Budgeting Quelle: Camillus (1984) S. 5, zitiert nach Horváth (1998) S. 240 © Prof. Dr. Robert Rieg 6 Beyond Budgeting or Better Budgeting? Zu 2.: Techniken der Budgeterstellung Problemorientierte Techniken Verfahrensorientierte Techniken Entscheidungs- Prognose- Inputorientiert outputorientiert modelle modelle Regelmäßig Regelmäßig anwendbar anwendbar Unregelmäßig Unregelmäßig anwendbar anwendbar 15.04.2003, Rieg Beyond Budgeting Quelle: Küpper (2001) S. 322 7 © Prof. Dr. Robert Rieg Beyond Budgeting or Better Budgeting? Zu 2.: Entwicklung und Struktur von Budgets im Unternehmen: “master budget” Produktions- Vertriebs- Verwaltungs- Andere Aus- Erstes Jahr der langfristigen Pläne budget kostenbudget kostenbudget gabenbudgets in denen das Management festlegt: beinhaltet Fertigungs- Ziele für Gesamteinnahmen material- detailliert in: budget Fertigungs- lohn- Andere Einnahmen- budget Absatzbudgets budgets Der gesamte Betriebsplan Gemein- findet Ausdruck im: abzüglich: kosten- budget Ziele für Gesamtausgaben Finanzbudget detailliert in: zusammengesetzt aus: Bufgetierte GuV / Budgetierte Bilanz Betriebsergebnis 15.04.2003, Rieg Beyond Budgeting Quelle: Küpper (2001) S. 324 8 © Prof. Dr. Robert Rieg Beyond Budgeting or Better Budgeting? Zu 2.: Ermittlung von Budgets über Prozesskosten- rechnung - Beispiel Einkaufsabteilung (I) Kostenstelle Einkauf Istdaten 2002 1 Erfassung der Istkosten der Personalkosten 850.000 € Abschreibungen 75.000 € Kostenstelle EDV-Kosten 150.000 € Sonstige Sachkosten 25.