Die wirtschaftliche Unternehmenssteuerung durch Enterprise Project Management (EPM)

Die wirtschaftliche Unternehmenssteuerung durch Enterprise Project Management (EPM) Dipl. Betriebswirt (FH) Rainer Trendelenburg Geschäftsführender Gesellschafter der 3pleP GmbH, Freiburg 3pleP Development GmbH Am Predigertor 1 D-79098 Freiburg Tel. +49 (0)761 - 1 37 88 – 0 Fax +49 (0)761 - 1 37 88 – 29 rt@3plep.com www.3plep.com Curriculum Vitae 1984 Abschluss Studium der Betriebswirtschaft an der Hochschule für Wirtschaft, Heidelberg 1984 Freiberufliche Tätigkeit für Züblin AG, Zürich und 1985 Geilinger, Winterthur 1985 Geschäftsführender Gesellschafter der 2000 ods GmbH, Freiburg 2000 Mitglied der Geschäftsleitung und Senior Consultant bei 2001 der Ulrich Viessmann Unternehmensgruppe seit 2001 Geschäftsführender Gesellschafter der 3pleP Development GmbH, Freiburg 3 Jahre Vorstandsmitglied bei den Wirtschaftsjunioren Freiburg (Jaycee International) Mitglied der GPM (Gesellschaft für Projektmanagement) und der gemeinsamen Fachgruppe Projektcontrolling der GPM und des ICV (Internationaler Controller Verein) 3pleP Development GmbH tel. +49 (0) 761/1 37 88 -0 Baden – Württembergische Bank Am Predigertor 1, D- 79098 Freiburg Fax +49 (0) 761/1 37 88 - 29 BLZ 680 200 20 Geschäftsführer: Elko Kuyper, Rainer Trendelenburg Email: info@3plep.com Kontonummer 442 28 245 00 Amtsgericht Freiburg: HRB 67 59 3pleP Development GmbH Summary Projekte sind in fast allen Branchen und Unternehmensformen in den Mittelpunkt der strategischen und operativen Unternehmensführung gerückt. Im Rahmen der Globalisierung, des schnellen technologischen Wandels und sich ständig ändernder Marktbedingungen können nur solche Unternehmen überleben, die neben ihren Linienaufgaben eine gezielte Unternehmens- und Produktentwicklung in Form von Projekten fördern. Häufig kommt noch die Durchführung von Kundenaufträgen in Projektform hinzu. Projekte unterscheiden sich nicht nur hinsichtlich ihrer Größe und strategischen Bedeutung, sondern auch bezüglich der Aufgabenstellung und Zielsetzung. Eine grobe Einteilung kann nach Entwicklungsprojekten (R&D), Planungsprojekten (Engineering & Organisation), Realisierungsprojekten und Serviceprojekten vorgenommen werden. Kaum ein Unternehmen hat bis heute erfolgreich ein unternehmensweites Enterprise Project Management eingeführt. Meist sind Insellösungen im Bereich der operativen Projektbearbeitung und davon isolierte Management Information Systeme installiert, die nicht einmal alle Projekte des Unternehmens umfassen. Die Folge ist, dass das Management keinen umfassenden und aktuellen Überblick der Situation hat, und die Erfolge, Risiken und Kosten der Projekte nicht transparent sind. Projekte werden so zu Kostenträgern aller möglichen Leistungen und „ Nichtleistungen“ die möglichst unerkannt im Sande verlaufen , sollen. Zudem wehren sich die Projektleiter in der Regel gegen zuviel Transparenz, da sie sich dadurch in ihren Kompetenzen und Entscheidungsfreiräumen beschnitten sehen. Diese Situation stellt eine existenzielle Bedrohung des Unternehmens dar. In diesem Beitrag wird anhand einer Multi – Projektmanagement – Lösung aufgezeigt, wie ein Enterprise Projekt Management aufgebaut und eingeführt werden kann. In Anlehnung an das M – Modell der Universität Osnabrück werden die Methoden und deren Umsetzung als Werkzeuge dargestellt. Die horizontale Integration (Geschäftsprozesse und Projektlebenszyklus) und vertikale Integration (ERP – Systeme, HR, Operative Systeme) eines solchen Systems in die Unternehmensarchitektur und -organisation ist ein entscheidender Faktor für dessen Akzeptanz und Erfolg. Im Gegensatz zu den Linienaufgaben erfordert das Projektgeschäft eine hohe Flexibilität in den Methoden und Prozessen. Jedoch lassen sich auch für die Projektarbeit Standardprozesse definieren, die zum einen die Qualität sichern, zum anderen zu einer Verbesserung der Projektabläufe und somit der Projektwirtschaftlichkeit führen. Doch gerade auch die Implementierung stellt die Unternehmen vor große Schwierigkeiten: Sie gelingt nur, wenn die Verantwortung von der obersten Geschäftsleitung wahrgenommen wird und die partiellen Interessen im Unternehmen moderiert und abgewogen werden. Die wirtschaftliche Unternehmenssteuerung durch EPM Seite 2 Rainer Trendelenburg 3pleP Development GmbH Anhand der TRIM – Methodik wird ein Vorgehensmodell zur Implementierung vorgestellt, das den Erfolg des Projektes „Einführung eines EPM – Systems“ entscheidend unterstützt. Besonderer Wert wird auf das Projektcontrolling und die wirtschaftlichen Aspekte der Steuerung von Projekten, der Programme und des Projektportfolios gelegt. Beispiele verdeutlichen die enormen Einsparungspotenziale und den Nutzen einer vorausschauenden Projekt- und Ressourcenplanung. Wichtige Aspekte, wie zum Beispiel Verfahren zu genaueren Messbarkeit des Projektfortschrittes (Earned Value Verfahren), werden vertieft. Projektarten und ihre Bedeutung im Unternehmen Projekte können nach folgenden Arten unterschieden werden: ? Forschung- & Entwicklungsprojekte ? Engineering- & Organisationsprojekte ? Realisierungsprojekte ? Serviceprojekte Manche Projektmanagementexperten vertreten die Meinung, dass zum Beispiel Engineering- oder Serviceleistungen bei enger Auslegung der DIN – Normen keine Projekte darstellen. Auch der Übergang von der Einzelfertigung zum Projektgeschäft ist fließend. Für unsere Betrachtung ist entscheidend, dass auch für solche Leistungen die Methoden des Projektmanagement zum Tragen kommen. Wo sich der Leistungsprozess nicht durch PPS – Systeme oder die Warenwirtschaft abbilden und steuern lässt, bring in der Regel die Einführung eines Enterprise Project Management Systems die notwendige Transparenz. Die Verantwortung hierfür liegt bei der obersten Geschäftsleitung, da diese Leistungen unmittelbare Auswirkung auf den Unternehmenserfolg haben und die partiellen Interessen der verschiedenen Funktionsträger, sowie deren häufig mangelnder Wille zur Transparenz, sonst den Aufbau einer effizienten und durchgängigen Lösung im Unternehmen verhindern. Forschung- und Entwicklungsprojekte Forschung- & Entwicklungsprojekte sind innovativ und bewegen sich in der Regel in einem „open – minded Environment“ Sie sichern die mittel- und langfristige Marktfähigkeit des . Unternehmens. Auch wenn das Unternehmen keine eigene Forschung und Entwicklung betreibt, müssen entsprechende externe Leistungen in einer Portfolio – Betrachtung nach ihren Erfolgspotenzialen und Auswirkungen für die betriebliche Organisation untersucht werden. Dies löst verschiedene Engineering- & Organisationsprojekte aus. Auf die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens haben diese Projekte einen sehr hohen Einfluss. Fehlentscheidungen führen zu enormen Folgekosten und lassen sich nur sehr schwer wieder korrigieren. Wird zum Beispiel die Entwicklung einer Basistechnologie falsch eingeschätzt, erweisen sich zahlreiche darauf basierende Produkte als nicht marktfähig. Die wirtschaftliche Unternehmenssteuerung durch EPM Seite 3 Rainer Trendelenburg 3pleP Development GmbH Engineering- & Organisationsprojekte Organisationsprojekte sind in dieser Betrachtung Engineering - Projekten gleichzusetzen. Auf Grundlage definierter Rahmenbedingungen wird unter Einsatz von wissenschaftlich anerkannten Methoden und Werkzeugen nach dem „ Stand der Technik“ eine intellektuelle Leistung erbracht, die zu einer Spezifikation eines Prozesses oder eines Produktes führt. Tendenziell sind solche Projekte innovativ. Nur so lassen sich Prozess- oder Produktmerkmale entwickeln, welche die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sichern. Gerade hier liegt jedoch auch das Risikopotenzial. Zwei prominente Beispiele der Gegenwart sind „Toll Collect“bzw. „Siemens Combino“ Sie machen auch die Bedeutung solcher . Projekte und deren Auswirkung auf den Unternehmenserfolg plakativ deutlich. Wobei in beiden Fällen sorgfältig nach dem Innovationsrisiko und organisatorischen Risiken („handwerkliche“ Fehler im Projektmanagement“ unterschieden werden muss. ) Realisierungsprojekte Realisierungsprojekte sind die Folge von Engineering- & Organisationsprojekten. Typische Beispiele sind die Implementierung einer Software, der Bau einer Anlage oder einer Überseefähre. Die Umfeldbedingungen sind geklärt, die Realisierung des Projektes sollte nach definierten Prozessen und Managementmethoden erfolgen. Auch wenn der wirtschaftliche Erfolg weitgehendst durch die Qualität der zuvor entwickelten Spezifikation beeinflusst ist, bleiben eine Vielzahl von Projektrisiken bestehen. Exemplarisch seien eine Schlechtwetterperiode oder die Insolvenz eines Auftragnehmers beim Bau eines Kraftwerkes genannt. Bemerkenswert ist, dass die meisten Misserfolge jedoch immer noch auf mangelndes Projektmanagement zurückzuführen sind. „ Äußere“ Einflüsse werden stärker in den Vordergrund gestellt, um die internen Verantwortlichkeiten und Versäumnisse zu kaschieren. Die Bedeutung solcher Projekte für den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg ist hoch, die Möglichkeit zur Korrektur ist jedoch unmittelbar gegeben.