P2P: Power to the projects! - Gestaltungsfelder eines effizienten und wertorientierten Projektmanagements

Power to the Projects! Gestaltungsfelder eines effizienten und wertorientierten Projektmanagements Wenn Projekte Budgets überschreiten oder sogar eingestellt werden müssen Projekte gewinnen zunehmend an Bedeutung im Unternehmensalltag. Jede Maßnahme, welche nicht originär zum klassischen Aufgabenspektrum der Linie gehört, wird in ein Projekt verpackt und geson- dert bearbeitet. Dabei lässt sich in der Praxis oftmals feststellen, dass trotz der zunehmenden Bedeutung von Projekten, der stetig steigenden Projektbudgets und der stärkeren Bindung von Unter- nehmensressourcen, das Projektmanagement als Solches wenig professionell betrieben wird. So erstaunt es dann auch nicht, dass in vielen Unternehmen jedes zweite Projekt sein Budget deutlich überschreitet. Ursache Nummer eins ist meistens ein mangelhafter Projektaufsatz in Hinblick auf Pro- jektziele, realistische Zeitplanung, dazugehöriger Ressourcenbedarf, fehlende Steuerungsinstrumen- tarien und Wirtschaftlichkeitsberechnung sowie Risikobetrachtung. Auch fehlen vielfach Eskalations- routinen. „Die Konsequenz einer unzureichenden Planung zeigt sich meist während der Realisierung. Hier werden bis zu 20% aller Projekte abgebrochen, da das ursprüngliche Projektziel weder mit dem Plan-Budget, den zur Verfügung stehenden Ressourcen oder innerhalb des Projektzeitraumes reali- sierbar erscheint.“, erklärt Dr. Alfons Niebuer, Vorstand der SMP AG und verantwortlich für das Kompetenzteam P2P-Projektmanagement. Droht ein Projekt zu scheitern, so möchten sich die Pro- jektverantwortlichen das oftmals nicht eingestehen. Im Hinblick auf die „Vertuschung bzw. die Heilung“ mangelhaften Projektmanagements wird in die Trickkiste gegriffen: Projekte werden umbenannt, Pro- jektmanager werden als Bauernopfer ausgetauscht oder es wird die Einführung einer „rollierenden Planung“ vorgenommen. D.h. es wird ein grober phasenorientierter Projektplan aufgestellt, wobei die Detailplanung je Phase jeweils zu Phasenbeginn erfolgt. Projekte erhalten damit einen „Forschungs- und Entwicklungscharakter“ und Budgets sowie Ressourcenbedarf werden weitgehend unkalkulierbar. Darüber hinaus wird es zunehmend schwieriger, Mitarbeiter für die Projektziele oder sogar für die Mit- arbeit zu gewinnen. „Im Extremfall glauben Projektbeteiligte selbst nicht mehr an ihr Projekt. Was folgt sind Bemühungen zur eigenen Absicherung und gegenseitige Schuldzuweisungen bei Misserfolgen. Projekte werden dann nicht mehr durch die Sache, sondern durch Politik dominiert.“, so Steve Kirch- hoff, Projektmanager bei der SMP AG und führt weiter aus: „Unsere Rolle besteht dann meistens darin, solche Projekte wieder auf eine solide Planungsgrundlage zu stellen, die Projektkommunikation zu optimieren und über Steuerungsmechanismen sicherzustellen, dass das Projekt nicht wieder in Schieflage gerät. Manchmal kann es aber auch dazu kommen, dass Projekte eingestellt werden, da Kosten und Nutzen in keinem vernünftigen Verhältnis mehr zueinander stehen.“ Dabei wären solche Maßnahmen zur Projekt-Rettung oder -beendigung vermeidbar, wenn bereits frühzeitig auf Gesamtun- ternehmensebene die Stellhebel für ein professionalisiertes Projektmanagement gesetzt werden würden. © SMP AG 2010 1 Vier Gestaltungsfelder zur Professionalisierung des Projektmanagements Betrachtet man das Projektmanagement in seiner Gesamtheit, so lassen sich vier Felder abgrenzen, deren individuelle Ausgestaltung zu einer Professionalisierung des Projektmanagements beitragen kann: 1) Strategie, 2) Organisation, 3) Ressourcen und 4) Kommunikation. Bild 1: Gestaltungsfelder eines professionalisierten Projektmanagements (P2P-Ansatz der SMP AG) 1. Gestaltungsfeld „Strategie“: Ausgangslage für ein professionalisiertes Projektmanagement bildet die strategische Steuerung von Projekten auf Gesamtunternehmensebene. Die zentrale Frage lautet: Welche Projekte sollen mit welcher Priorität wann durchgeführt werden? Zur Beantwortung dieser Frage bietet sich die Implementierung eines Projektportfoliomanagements an, bei dem sich Unternehmensziele mit Projektzielen abgleichen lassen und eine möglichst effiziente Budgetallo- kation ermöglicht wird. „Eine Projektportfoliosteuerung setzt zunächst die Kenntnis von allen Projekten im Unternehmen voraus. Insbesondere bei multinationalen Konzernen mit dezentralen Führungsstrukturen ist diese Transparenz oftmals nicht gegeben.“, erklärt Dr. Alfons Niebuer. Liegt eine strukturierte Übersicht über alle Projekte erst einmal vor, so sind die Projekte anhand von Kriterien zu bewerten und ggf. zu klassifizieren. Solche Kriterien richten sich im Allgemeinen nach den Unternehmenszielen, wie z.B. erwartete Rendite des Projektes oder Wertbeitrag. Dane- ben lassen sich Realisierungswahrscheinlichkeit, Risikodimension und Dringlichkeiten definieren. Ist das Portfolio erst einmal strukturiert, so kann die Unternehmensführung über die Aufnahme, Fortsetzung, Beendigung oder zeitlichen Aufschub von Projekten entscheiden. Darüber hinaus sollte ein professionelles Portfoliomanagement auch die Statuskontrolle von Projekten über ent- sprechende Berichtsroutinen ermöglichen, wobei der Fokus auf Budgeteinhaltung, Qualitätszielen und Projektzeitplaneinhaltung liegen sollte. „Wir stellen immer wieder fest, dass jedes Projekt über © SMP AG 2010 2 ein eigenes Reporting verfügt und an unterschiedliche Stellen im Unternehmen gerichtet ist. Inhalt und Qualität der Berichte sind über verschiedene Projekte hinweg selten vergleichbar und die Ob- jektivität der Berichterstattung fehlt gänzlich. So wundert es dann auch nicht, wenn Projekte innerhalb weniger Tage vom Status Grün auf Rot umschlagen.“ erläutert Steve Kirchhoff. 2. Gestaltungsfeld „Organisation“: Während Projekte über ein Portfoliomanagement auf strategischer Ebene gesteuert werden, lassen sich für die operative Durchführung von Projekten Rahmenbe- dingungen im Bereich der Organisation von Projekten definieren und bilden die Basis für ein einheitliches Projektmanagementverständnis im Unternehmen. Diese Rahmenbedingungen, wel- che innerhalb einer Richtlinie entwickelt und dokumentiert werden sollten, decken folgende Themenstellungen ab: Projektorganisation inklusive der Rollen und Profile Projektmanagementprozess inklusive dazugehöriger Tools & Templates. 2.1 Projektorganisation, Rollen und Profile Zur Organisation von Projekten innerhalb von Unternehmen bedarf es zunächst eines grundle- genden Aufbaus für die Projekte selbst. So sind die entsprechenden Gremien wie Lenkungsausschuss, Stabstellen wie Controlling & Risikomanagement sowie Projektbüro und Teilprojektstruktur festzulegen. Hieraus ergibt sich automatisch eine Projekthierarchie. Dieser Aufbau und die damit verbundenen Positionen (z.B. Projektleiter, Teilprojektleiter) sollten wiede- rum zwischen verschiedenen Projekten vergleichbar sein. Hieraus ergibt sich somit auch die Notwendigkeit für einheitliche Rollenprofile in Hinblick auf Projektmanagementfähigkeiten, Erfah- rungen und Qualifikationen. Die Fachkompetenz ist insbesondere auf Teilprojektleiterebene hingegen projektabhängig und nicht festschreibbar. Darüber hinaus kann je nach Unterschiedlich- keit oder Größe von Projekten eine weitere Differenzierung von Profilen, insbesondere bei Projektmanagern erfolgen (z.B. Großprojektleiter oder International Project Manager). Neben der Rolle des Projektmanagers sollte auch die Rolle von Projektunterstützungskräften be- schrieben werden. Klassischerweise handelt es sich hierbei um Funktionen, welche im administrativen Bereich die jeweilige Projektleitung entlasten sollen. Solche Funktionen reichen von Projektplanpflege über Controlling & Reporting bis hin zum Protokollieren von Sitzungen, Verhandlungen und sonstigen Meetings. In der Praxis werden diese Aufgaben in aller Regel durch Projektbüros wahrgenommen, welche je nach Projektgröße durch ein bis zwei Mitarbeiter betrieben werden. Während die Projektbüros primär auf Administration von Projekten fokussieren, verfolgen manche Unternehmen einen anderen Ansatz: die Etablierung eines auf Projektmana- gement-Standards und -Methodik spezialisierten Organisationsbereichs „Project Support“. Hierbei handelt es sich um einen zentralen Pool von Mitarbeitern, welche besonders im Bereich der me- thodischen Projektunterstützung Kompetenzen besitzen. Deren Aufgaben bestehen primär darin, den fachlich versierten (Teil-)Projektleitern in allen Phasen der Projekte zur Seite zu stehen und punktuell anzuleiten. Projektleiter können sich somit stärker auf die Leitung des Projektes selbst fokussieren und die Projektleiterauswahl kann stärker über die fachliche Kompetenz erfolgen. „Mit dem Project Support-Ansatz haben unsere Kunden inzwischen sehr positive Erfahrungen ge- © SMP AG 2010 3 macht. So haben sich in einer Vielzahl von Fällen Projektleiter und Project Supporter als eng ver- zahnte Teams eingespielt, die sich gegenseitig ergänzen uns somit den Projekterfolg fördern.“ bewertet Dr. Alfons Niebuer den Ansatz. Ab einer gewissen Unternehmensgröße kann es zudem sinnvoll sein, dass Projektmanagement in Teilen oder insgesamt als Organisationseinheit zu zentralisieren. So lässt sich eine Projektma- nagementorganisation etablieren, welche die Einhaltung sowie die Weiterentwicklung von Pro- jektmanagementstandards sicherstellt sowie die disziplinäre Führung und Qualifikation des Projektmanagementpersonals übernimmt.