Aspekte zur Gestaltung eines Projektcontrollings

Aspekte zur Gestaltung eines Projektcontrollings1 - Prof. Dr. Rudolf Fiedler - 1 Aufgaben des Projektcontrollings............................................................................................ 2 2 Träger des Projektcontrollings ................................................................................................ 4 3 Aufgabenschwerpunkte und Selbstverständnis eines Projektcontrollers .................................... 5 4 Aufbauorganisatorische Einordnung des Projektcontrollers ...................................................... 7 5 Einführung eines Projektcontrollings ........................................................................................ 8 Prof. Dr. Rudolf Fiedler University of Applied Sciences Würzburg Controlling - Wirtschaftsinformatik - Projektmanagement Tel. 09333-99951 Fax 09333-99952 www.projektcontroller.de info@projektcontroller.de 1 Weitere Ausführungen zum Thema sind nachzulesen bei: Fiedler, R., Controlling von Projekten. Projektpla- nung, Projektsteuerung, Projektkontrolle. 2. Aufl. Wiesbaden 2003, S. 10 ff. 2 1 Aufgaben des Projektcontrollings Die DIN 69901 beschreibt das Projektcontrolling als Regelkreis: „Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchfüh- rung“. Die folgende Übersicht enthält einige konkrete Aussagen verschiedener Autoren zu den Aufgaben des Projektcontrollings. • Aufbau und Pflege eines Systems zu Projektplanung und Projektkontrolle • Einrichten des Projektberichtswesens Hügler, G. 2 • Abstimmungsaufgaben bei der Zielbildung • Planung der Kosten und des Finanzmittelbedarfs • Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalyse • Berichterstattung und Organisation von Projektmeetings Daum, A., • Mitwirkung bei der Erarbeitung von Projektzielen 3 o Informationsbereitstellung Lawa, D. o Koordination und Moderation o Handhabung von Zielkonflikten • Unterstützung des Risikomanagements • Mitwirkung bei der Festlegung der Projektorganisation • Entwicklung und Einrichtung e ines Planungs-, Kontroll- und Informationssystems • Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung • Durchführung der Kostenplanung • Detaillierung der Ressourcen- und Terminplanung • Überwachung von Kosten, Leistungen und Terminen • Durchführung der Abschlusskontrolle und Abschlussdo- kumentation • Pflege und Weiterentwicklung des Projektmanagement- systems Krüger, A., • Mitwirkung bei der Projektstrukturierung Schmolke, G., • Prüfung der Arbeitspakete Vaupel, • Unterstützung der Personalführung R. 4 • Koordination von Teilplänen • Gewährleistung einer richtlinienkonformen Projektpla- nung • Überwachung der im Projekt realisierten Wertschöpfung • Sicherstellung der Informationsversorgung • Mitwirkung bei der Gestaltung des Berichtswesens • Sicherstellung der Übereinstimmung von Verantwortung und Kompetenz der Projektbeteiligten • Hilfe bei der Auswahl projektbezogener Anreizsysteme 2 Hügler, G., Controlling in Projektorganisationen, München 1988. 3 Daum, A., Lawa, D., Projekt-Controlling: Aufgaben und Instrumente, in: Steinle, C., Bruch, H. (Hrsg.), Control- ling. Stuttgart 1998, S. 909. 4 Krüger, A., Schmolke, G., Vaupel, R., Projektmanagement als kundenorientierte Führungskonzeption, Stuttgart 1999, S. 214 ff. 3 Abb. 1: Aussagen zu den Aufgaben des Projektcontrollings Die Aussagen verdeutlichen, dass sich ein Projektcontrolling nicht auf die Planung und Kontrolle der Kosten beschränken darf. Der Servicecharakter eines Projektcontrollings, das alle Projektmanage- mentaufgaben unterstützt, wird erkennbar. Auch die DIN 69901 beschreibt die Aufgaben des Pro- jektcontrollings sehr umfassend. Für das Verständnis ist es wichtig, die Stellung des Projektcontrollings zum allgemeinen Unterneh- menscontrolling und zum Projektmanagement herauszuarbeiten (vgl. Abb. 2). Projektcontrolling garantiert auf der einen Seite die Verbindung der Projektplanung, -steuerung und - kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling. Dies ist wichtig, da die Daten der Projekte in erhebli- chem Maße den Erfolg und die Liquidität eines Unternehmens beeinflussen. Projektcontrolling kann dabei als Spezialfunktion des Unternehmenscontrollings neben Vertriebs-, Beschaffungs-, Produkti- ons-, Logistik-, Forschungs- und Entwicklungs-, Personal-, DV- sowie Finanz- und Investitionscont- rolling gesehen werden. PROJEKT- PROJEKTMANAGEMENT Planen Strategisch Strategisch Kontrollieren CONTROLLING Strategisches Organisieren Projektcontrolling Führen Informieren Multi- Projekt- Planen controlling Operativ Operativ Kontrollieren Einzel- Organisieren Projekt- Führen controlling Informieren CONTROLLING Abb. 2: Stellung des Projektcontrollings Projektcontrolling unterstützt andererseits die Projektleitung bei der Wahrnehmung ihrer Führungsauf- gaben im Rahmen des Projektmanagements. Es kümmert sich in diesem Sinne um die Gestaltung der Strukturen und Prozesse, die für eine effiziente Projektabwicklung erforderlich sind. Außerdem wird in vielfältiger Weise koordiniert. Zu unterscheiden sind Einzelprojektcontrolling, Multiprojektcontrolling und strategisches Projektcont- rolling: • Ziel des Einzelprojektcontrollings ist es, das Projektmanagement so zu unterstützen, dass das Projekt bezüglich der Eckpfeiler Qualität und Funktionalität, wirtschaftliches Ergebnis und Zeit er- folgreich abgewickelt wird. 4 • Während das Einzelprojektcontrolling auf die Gesamtlaufzeit eines Projektes bezogen und damit kalenderunabhängig ist, werden beim Multiprojektcontrolling mehrere Projekte mit unter- schiedlicher Dauer gesamtheitlich betrachtet. Ziel ist es, die Projekte unter Beachtung der Unter- nehmensziele optimal zu koordinieren. Die wesentlichen Herausforderungen des Multiprojektcontrollings liegen in der − Zurechnung der Projektleistungen auf die Abrechnungsperiode des Unternehmens. − Koordination der Ressourcen. Die verfügbaren Ressourcen, ihre spezifischen Fähigkeiten und ihr Auslastungsgrad müssen bekannt sein, damit im Rahmen des Multiprojektcontrollings ein projektübergreifender Aus- gleich erfolgen kann. Problematisch ist es z. B., wenn einzelne Projektmitarbeiter ständig zu 130 Prozent ausgelastet sind, während andere noch freie Kapazitäten haben. − Verdichtung der Einzelprojektdaten hinsichtlich Ergebnis, Termin und Leistungssituation zur Projektgruppe bzw. der Projektgesamtheit. Voraussetzung dafür ist, dass die Projekte ab ei- ner bestimmten Verdichtungsebene in einer vergleichbaren Struktur geplant werden.