Das große Kräftemessen - Innovationsmanagement im Griff

Fokus Das große Kräftemessen Innovationsmanagement im Griff Wer erfolgreich am Markt mitmischen will, braucht Ideen. Nicht nur manchmal, sondern kontinuierlich. Und er muss in der Lage sein, diese Ideen systematisch in marktgerechte D er Ansatz des Innovationssterns verfolgt das Ziel, auf strukturierte Art und Weise jene Bereiche zu adressieren, die Unternehmen zu einem Fixstern am Innovationshimmel ihrer Branche werden lassen. Das Besondere: Der Innovationsstern sucht die Ganzheitlichkeit, keine relevante Komponente guten Innovationsmanagements Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zu soll vernachlässigt werden. Denn nur durch das Ineinander- greifen der einzelnen Komponenten kann die Stärkung der lenken. Ein ganzheitliches Innovations- Innovationskraft langfristig sichergestellt werden. management ist daher das Gebot der Stunde. Charakteristisch für den Ansatz ist die Unterscheidung zwi- Einen praxiserprobten Ansatz, um auf schen strukturellen Grundsatzanforderungen (Kultur, Strate- strukturierte Weise die Innovationsfähigkeiten gie, Organisation, Controlling) und prozessualen, an der kon- kreten Innovation ablaufenden Entwicklungsschritten (Ideen- des Unternehmens zu stärken, bietet der generierung, Innovationsentwicklung, Innovationsrealisie- „Innovationsstern“. rung). Damit eignet er sich sowohl als Grundlage für ein Innovations-Audit als auch als schrittweiser „Bebauungsplan“ Von Dr. Oliver Greiner für das eigene Innovationsmanagement. 22 Fokus Innovationskultur: Conditio sine qua non reichen systematisch nach Innovationen gesucht werden soll: Sind neue Produkte nötig, sollen Verfahren optimiert oder neue Viel beschworen, selten realisiert: Eine echte Innovationskul- Märkte erschlossen werden, welche neuen Kunden könnte das tur. Doch nur, wenn Denkhaltungen und Verhaltensmuster Unternehmen gewinnen, welche Rolle will es gegenüber den Mit- aller Organisationsmitglieder wirkliche Innovationen fördern, bewerbern einnehmen? Wichtig ist natürlich auch eine Analyse besteht die Chance, dass sich die zarten Pflänzlein zukünftiger der bestehenden Kompetenzen – reichen die verfügbaren Großerfolge den Weg durch die Organisation bahnen. Das Ressourcen für die verschiedenen Innovationsvorhaben? Schwierige dabei: Wer hält sich nicht selbst für innovativ oder Abgeklärt werden muss ferner, welche Innovationsprojekte würde sich als offen für Innovationen bezeichnen? Doch Eigen- letztlich favorisiert oder priorisiert werden. Das setzt die und Fremdbild können auseinanderfallen. Die Erfahrung zeigt, Definition von klaren Entscheidungskriterien voraus. Die dass viele Unternehmen ihre Innovationskultur überschätzen. Geschäftsführung legt abschließend das Timing fest: Welche Projekte werden in welchem Zeitrahmen realisiert? Innovationsstrategie: Der Rahmen weist den Weg Innovationsstruktur: Klare Prozesse erleichtern die Kreativität heißt, Neues zu denken. Innovation heißt, Neues zu Umsetzung tun. Für das eine wie das andere gibt es keine Schablonen. Jedes Unternehmen muss vorab für sich selbst definieren, was Innovation braucht klare Prozesse, damit eine Organisation es unter Innovation versteht. Es gilt festzulegen, in welchen Be- sich nicht in einer Fülle von Einzelaktivitäten verzettelt. Dazu 23 Fokus sind Entscheidungspunkte entlang des Reifungsprozesses von Marktgerechte Innovationsentwicklung: Dem Zufall keine Innovationen zu definieren („Stage Gate“-Methode). Die rechtzei- Chance tige Einstellung von weniger erfolgversprechenden Bemühun- gen schafft Freiräume für neue Ideen. Innerhalb des Innova- Sind bei der Ideengenerierung die Kreativkräfte gefragt, spie- tionsprozesses sind Rollen und Verantwortlichkeiten zu definie- len bei der marktgerechten Innovationsentwicklung eher preu- ren. So haben einige Unternehmen beispielsweise die Stelle des ßische Tugenden eine Rolle. Es gilt, innovative Gedanken in die Innovationsmanagers geschaffen, der für die Weiterentwicklung Realität umzusetzen, so dass sie auch den versprochenen der Innovationsprozesse und konkreter Innovationsvorschläge Kundennutzen zu marktgerechten Preisen erfüllen können. Sorge trägt. Konzepte wie beispielsweise Target Costing oder Rapid Prototyping spielen hier eine wichtige Rolle. Die Vorarbeiten Ideengenerierung: Innovationsquellen aktivieren münden schließlich in den Entwurf eines Prototyps von Pro- dukt oder Dienstleistung. Markttests zeigen, wie weit sich die Im Rahmen der Ideengenerierung geht es darum, zur Lösung Erwartungen des Unternehmens erfüllen lassen. konkreter Fragestellungen ein möglichst großes Spektrum an guten Ideen als Optionen zur Verfügung zu haben. Dabei Innovationsrealisierung: Erfolgreich umsetzen sind Mitarbeiter neben Kunden die wichtigste Ideenquelle. Entsprechend der Fragestellungen muss nach Wegen gesucht Viele an sich gute Innovationen sind an einer schlechten werden, dieses Wissen zu aktivieren. Das kann von Krea- (Markt-)Einführung gescheitert. Die Innovation war noch nicht tivitätsworkshops bis hin zu Innovationsmessen und web- ausreichend ausgereift, die Kommunikationsstrategie schwach, basierten Umfragen reichen. Wichtig sind Strukturen, mit das Timing schlecht, die Produktionsprozesse nicht hinrei- deren Hilfe die entstehenden „Wissensinseln“ in das kollektive chend getestet, Vertriebsmitarbeiter nicht genügend infor- Wissen des Unternehmens eingebunden werden können. Aber miert, das Marketing langweilig, usw. Für alle diese – und viele auch außerhalb des Unternehmens lassen sich Anregungen für weitere – Probleme in der Innovationsrealisierung gibt es Innovationen gewinnen. Kunden können systematisch in den Lösungen. Man muss sie nur rechtzeitig erkennen und aktivie- Ideengenerierungsprozess mit eingebunden werden. Auch ren. Und ein langer Atem ist ebenso notwendig wie die Aus- Zulieferer, Universitäten, Forschungsinstitute, selbst Wett- stattung mit Risikokapital, um der Durchsetzung des Produkts bewerber und befreundete Unternehmen anderer Branchen am Markt eine Chance zu geben. Auch wenn die Neuheit gut können als Quellen für neue Ideen systematisch verwendet angenommen wird, sind kontinuierliche Verbesserungen not- werden. wendig. Oliver Greiner: Wir wollten T A L K zu wichtigen Fragestellungen unseres Unternehmens das Ideenpotenzial unserer Kolle- gen aktivieren und außerhalb der üblichen Bahnen denken. Dazu haben wir auf einer unserer beiden jährlichen Un- ternehmensveranstaltungen an einem Nachmittag dreißig parallel laufende Arbeitskrei- se organisiert.