Der effektive Projektmanager

5.3 Zu fördernde Führungsstile Projektmanager, die effektiver werden wollen, werden an den Antworten zu folgenden Fragen interessiert sein: • Gibt es einen Führungsstil, der effektiver ist als alle anderen? • In welcher Situation ist welcher Stil besonders effektiv? • Gibt es einen perfekten Stil oder liegt der Schlüssel in der Stilflexibilität? Nachdem wir uns weiter vorne mit den zu vermeidenden, negativen Füh- rungsstilen auseinandergesetzt haben, soll es nun um die positiven Füh- rungsstile gehen, für die es sich lohnt, seine ganze Aufmerksamkeit und Kraft einzusetzen, um wirklich effektiver zu werden. Von vielen Experten wurde zunächst angenommen, dass ein „partizipati- ver“ oder „demokratischer“ Stil das Ideal wäre – also ein Stil, der dem In- tegrationsstil entspricht. Tatsächlich hat die Praxis gezeigt, dass durch Mitsprachemöglichkeiten (z. B. Kontinuierliche Verbesserung, KVP) die Produktion erhöht wurde, der Krankenstand geringer wurde, größeres Kostenbewusstsein entstand, die Fluktuation abnahm, mehr kreative Lö- sungen in Problemsituationen auftraten und die Genauigkeit von Leis- tungsbeurteilungen zunahm. All dies spricht zunächst für Partizipation und Demokratie. Es gab jedoch auch Erfahrungen, in denen mehr Mitsprache nicht zu ei- ner Verbesserung der Effektivität führte. Dabei zeigte sich, dass vor allem die Erwartungen der Mitarbeiter die Effektivität eines partizipativen Stils beeinflussen. Sind die Mitarbeiter eher autoritätsgläubig und abhängig, dann reagieren sie auf eine erhöhte Mitsprache nicht positiv, manchmal werden sie dadurch sogar regelrecht verunsichert. Führungsstile können nicht allein aufgrund des beobachteten Verhaltens verstanden werden, sie müssen immer auch in Bezug auf die von der Situ- ation gestellten Anforderungen betrachtet werden. Wenn das jeweilige Verhalten der Mitarbeiter den Situationsanforderungen nicht entspricht, ist der eingesetzte Stil wohl weniger effektiv. Ist ihr Verhalten situations- angemessen, so nutzt man mit hoher Wahrscheinlichkeit einen effektiven Führungsstil. Die Einschätzung des Führungsstiles umfasst somit sowohl eine – häufig unbewusste getroffene – Einschätzung der Situationsanfor- derungen als auch eine meist bewusste Einschätzung des Verhaltens. Man kann den Sinn eigenen Verhaltens nur richtig verstehen, wenn man die Situation einbezieht. Meistens beurteilen wir nicht das Verhalten al- leine, sondern auch seine Auswirkungen, die eben je nach Situation ver- 5.3 Zu fördernde Führungsstile 115 schieden ausfallen. Ein Projektmanager, der sich anpasst, kann als „prag- matisch“, aber auch als „opportunistisch“ empfunden werden. Wenn er in einer Auseinandersetzung nicht gleich Partei ergreift, kann er als „un- entschlossen“ gelten, aber auch als „unparteiisch“. Verhalten und Situa- tion sollten immer zusammen beurteilt werden. Je nachdem, ob wir ein Verhalten als der Situation angemessen sehen oder nicht, versehen wir es instinktiv mit einer „positiven“ Bezeichnung für höhere Effektivität oder einer „negativeren“ Bezeichnung für niedrige Effektivität. Projektmanagement – und hier betrachten wir insbesondere die Führung von Teams und Teammitgliedern – ist zu kompliziert, als dass man es in das starre Korsett einer einzigen Stilrichtung zwängen könnte. Projektma- nager sollten sich also auf einen flexiblen, der jeweiligen Situation ange- messenen Einsatz verschiedener Führungsstile ausrichten. Viele Projekt- manager nutzen deshalb mehr als einen Stil, exzellente Projektmanager nutzen sogar vier oder fünf verschiedene Stile. Variiert werden kann z. B. entsprechend der wahrgenommenen Fähig- keitsdifferenzen zwischen dem Projektmanager und seinen Teammitar- beitern: Je geringer der Projektmanager die Fähigkeiten seiner Projektmit- arbeiter im Vergleich zu den eigenen Fähigkeiten einschätzt, umso weni- ger delegiert er Entscheidungen oder umso weniger eröffnet er Partizipati- onsmöglichkeiten. Variiert werden kann auch nach der Kontrollspanne: Je größer die Pro- jektteams sind, umso weniger Zeit hat er für Konsultation und Partizipa- tion jedes Einzelnen, deshalb entscheidet der Projektmanager mehr selbst, oder er delegiert Probleme ganz an die Mitarbeiter. 5.3.1 Allgemeines zum Führungsstil Unterschiedliche Führungsstile passen zu unterschiedlichen Personen, Organisationen, Industrien, Projektteams und unterschiedlichen Arten von Projekten. Aber ein Projektmanager muss versuchen, sich treu zu bleiben und zu vermeiden, einen Führungsstil anzunehmen, der über- haupt nicht zu ihm passt. Passt sein Stil nicht zu ihm, wird dies schnell durchschaut und es kann zu unangenehmen Problemen führen. Allerdings will ich damit nicht sagen, dass Sie als Projektmanager nicht im Laufe der Zeit lernen sollten, unterschiedliche Führungsstile für unter- schiedliche Situationen anzuwenden, aber Sie sollten nicht versuchen, neue Führungsstile zu lernen. Der Führungsstil, den Sie einsetzen und be- nutzen, ist grundsätzlich Ihre eigene persönliche Wahl, und Ihnen muss bewusst sein, dass diese Wahl große Auswirkungen auf Ihre Leistung hat. 116 5 Erfolgsgeheimnis 3: Führungsstile Im vorherigen Kapitel des Buches sprach ich darüber, welche Eigenschaf- ten und Verhalten Sie als Projektmanager haben sollten. Wir alle werden von Markenprodukten angezogen, eine Marke ist etwas, was den Men- schen ein Gefühl von Vertrauen gibt. Wir wählen Markenprodukte aus, weil man gute Erfahrung damit gemacht hat und die Marke ein gewisses Qualitätsniveau zusichert. Eine Marke wird durch Werbung bekannt, und ein guter Vertriebsmanager wird die Marke gut vertreten. Wenn jedoch die Realität nicht mit der Publicity übereinstimmt, wird die Marke nicht überleben. Wenn Sie sich entschlossen haben, eine gewisse Automarke zu kaufen, weil Sie bestimmte Erwartungen damit verknüpfen, werden Sie ent- täuscht sein, wenn diese nicht erfüllt werden. Sie werden sich dann si- cherlich bei der nächsten Kaufentscheidung für eine andere Marke ent- scheiden. Eine Marke kann beides sein, anziehend und abweisend. Sie kauften bisher immer eine bestimmte Lebensmittel- oder Getränkemarke und die gute oder schlechte Erfahrung damit verleitete Sie, diese Marken wieder zu kaufen oder es für immer sein zu lassen. Dieses Prinzip gilt auch für Menschen. Im Laufe der Zeit prägen wir unser eigenes Markenzeichen (das „Profil“), manchmal auch unbeabsichtigt. Auch durch die Wahl des richtigen Stils können Sie diese Marke optimie- ren und beliebt machen. Wenn Sie ein erfolgreicher Projektmanager sein wollen, der gefragt ist, um die interessantesten Projekte zu managen, müs- sen Sie wissen, wie bekannt Ihr persönliches Ansehen und Ihre Führungs- qualitäten sind und wie Sie sie weiter ausbauen und aufrechterhalten. Wählen Sie den Führungsstil, der Ihre persönliche Markenidentität – Ihre „Brand Identity“ – am besten fördert. Bauen Sie die guten Persön- lichkeitsmerkmale weiter aus, das wird Ihnen helfen, erfolgreich zu sein. 5.3.2 Den Integrationsstil beherrschen In diesem Abschnitt möchte ich Ihnen meinen persönlichen Favoriten ei- nes wirklich effektiven und erfolgversprechenden Führungsstils vorstel- len, den Integrationsstil. Der Integrationsstil zeichnet sich sowohl durch eine hohe Aufgabenorientierung, als auch durch eine hohe Beziehungs- orientierung aus. Die beiden Orientierungen werden dabei nicht additiv gemischt, so wie etwa Wasser und Saft eine Schorle ergeben. Wie bei ei- nem Cocktail oder einer chemischen Verbindung geht es vielmehr um die Integration beider Orientierungen, als Resultat ergibt sich dann ein Stil mit ganz neuen Eigenschaften. Wenn Sie als Projektmanager den Aufga- ben- und den Beziehungsstil nebeneinander einsetzen, sieht das anders 5.3 Zu fördernde Führungsstile 117 aus als wenn Sie den Integrationsstil praktizieren. Typische Indikatoren des integrativen Führungsstils beim Projektmanager sind: • Fällt Entscheidungen in Zusammenarbeit mit anderen • Setzt Mitsprache situationsangemessen ein • Integriert soziales System und Aufgabenstruktur • Weckt Engagement für Ziele • Fördert wechselseitigen Gedankenaustausch • Ist lernfähig – kreativ – kritikfähig • Ist kooperativ und regt zur Kooperation an • Bewältigt komplexe Führungsaufgaben • Hat Einfluss durch Kompetenz, Einfühlungsvermögen, Ideale Der Integrator praktiziert eine situationsangemessene und inhaltlich überzeugende Verknüpfung von hoher Aufgabenorientierung und hoher Beziehungsorientierung. Der typische Integrationsstil-Projektmanager möchte die Dinge so strukturieren, dass soviel Kooperation wie möglich zur Verwirklichung von Projektzielen geschaffen wird. Er bevorzugt eine partizipative Arbeitsweise, bei der er die Teammitglieder zu neuen Ideen anregt, von diesen lernt und sich und die Teammitglieder zu hohen Zie- len motiviert. Als Persönlichkeit zeichnet er sich durch breite Interessen aus, er ist weltgewandt und allem Neuen oder Unbekannten gegenüber aufgeschlossen, er hat vielseitige Fähigkeiten und kann komplexe Zusam- menhänge gedanklich herstellen und anderen vermitteln. Die Arbeitsweise beim Integrationsstil Der integrationsorientierte Projektmanager praktiziert Mitsprache und Beteiligung in den verschiedensten Formen. Er fordert den wechselseiti- gen Gedankenaustausch und pflegt die Kommunikation nach allen Sei- ten. Dabei versucht er, sowohl diejenigen mit einzubeziehen, von denen er weiß, dass sie entsprechende Anliegen haben oder irgendwie betroffen sein könnten, als auch diejenigen, bei denen er für das zur Debatte ste- hende Problem Kenntnisse und Fähigkeiten vermutet. Insofern integriert er nicht nur Personen zu gemeinsamen Problemlösungsaktivitäten, son- dern versucht auch inhaltlich-sachliche Erfordernisse mit den persönli- chen Bedürfnissen und Interessen zu vereinbaren.