Die Bedeutung des Risikomanagements für Projekte

Die Bedeutung des Risikomanagements 1 für Projekte 1 Problemstellung ................................................................................................2 2 Untersuchte Unternehmen ................................................................................3 3 Elemente des Risikomanagements ...................................................................4 3.1 Risikokultur..............................................................................................4 3.2 Organisation und Prozess des Risikomanagements .................................4 4 Resümee..........................................................................................................10 Prof. Dr. Rudolf Fiedler University of Applied Sciences Würzburg Controlling - Wirtschaftsinformatik - Projektmanagement www.projektcontroller.de info@projektcontroller.de 1 Weitere Ausführungen zum Thema sind nachzulesen bei: Fiedler, R., Controlling von Projekten. Projektplanung, Projektsteuerung, Projektkontrolle. 2. Aufl. Wiesbaden 2003, S. 48 ff. 1 Problemstellung Da Projekte ex definitione stark risikobehaftet sind, muss das Risikomanagement ein wichtiger Bestandteil des Projektmanagements sein. Eine grobe Risikoanalyse ist bereits bei der strategischen Projektauswahl erforderlich. Schließlich kann die Höhe des Risikos die Entscheidung für oder gegen ein Projekt stark beeinflussen. Vor Projektbeginn ist eine möglichst detaillierte Risikobetrachtung durchzuführen, die während des gesamten Projektablaufs im Rahmen eines Risikomonitorings aktualisiert werden sollte. Wie wichtig systematisches Projektmanagement für den Projekterfolg ist, zeigt auch die Erfahrung aus vielen abgeschlossenen Projekten. Man kann feststellen, dass vor allem Forschungs- und Entwicklungsprojekte mit einem erheblichen Risi- ko behaftet sind. Von 100 dieser Projekte sind 57 technisch, aber nur zwölf wirt- schaftlich erfolgreich. Die Trefferquote geht dabei von Branche zu Branche weit auseinander. Für Forschungs- und Entwicklungsprojekte in der Pharmaindustrie lautet das Verhältnis 1000 zu eins, in Elektronikunternehmen 100 zu eins, in der Telekommunikation, in der Medien- und Softwarebranche zehn zu eins.2 Trotzdem wird in manchen Unternehmen risikobehafteten Vorhaben zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Während das gesamte Management in endlosen Sit- zungen über das nächste Jahresbudget diskutiert, wird die Entscheidung über den Bau eines neuen Lagers mit einem Investitionsvolumen von mehreren Millionen Euro in wenigen Wochen getroffen. Hamel und Prahalad belegten noch 1997, dass sich das Management in weniger als drei Prozent ihrer verfügbaren Zeit mit Risi- komanagement beschäftigt.3 Mit dem 1998 verabschiedeten Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unter- nehmensbereich (KonTraG) erhält des Risikomanagement generell einen höheren Stellenwert. KonTraG verpflichtet börsennotierte Aktiengesellschaften, ein Risi- komanagementsystem einzurichten, um Entwicklungen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden, möglichst frühzeitig zu erkennen. Das Management muss also die Unternehmensrisiken mit der nötigen Sorgfalt bei ihren Entscheidun- gen berücksichtigen. Im folgenden werden die grundlegenden Elemente eines Risikomanagements bei Projekten erläutert und deren Anwendung in der Praxis vor dem Hintergrund einer Befragung beschrieben. 2 Eglau, H. u.a., Durchstarten zur Spitze – McKinseys Strategien für mehr Innovation, Frankfurt 2000, S. 10. 3 Hamel, G., Prahalad, C., Wettlauf um die Zukunft, Berlin 1997. 2 2 Untersuchte Unternehmen Eine Studie an der Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt hatte das Ziel herauszu- finden, inwiefern ein Risikomanagement für Projekte erfolgt.4 Angeschrieben wur- den 763 Unternehmen, davon antworteten 114. 43 Unternehmen haben überhaupt kein Risikomanagement für Projekte. Das relativiert die Aussage eine Studie von Alvarez und Uwer. Die Autoren kommen dort zum Ergebnis, dass Projektrisiken „..branchenübergreifend weitgehend ignoriert.“ werden.5 Sieben Fragebögen waren für die Auswertung unbrauchbar. Die restlichen 64 Fra- gebögen wurden eingehend analysiert. Die Unternehmen, deren Fragebögen aus- gewertet wurden, werden in Abb. 1 kurz charakterisiert: Branche produzierendes Versiche- Bau/ IT/FuE: Medien: sonstige: Gewerbe: 17 rung: 12 Handel: 12 10 8 5 Beschäftigte bis 100: bis 500: bis 1.000: bis 5.000: ab 5.000: 12 19 10 16 7 Art der Projekte Investitions- FuE-Projekte: Organisations- sonstige: projekte: 42 25 projekte: 42 23 Durchschnittliches bis 1 Mio. €: 1 Mio. € bis 5 5 Mio. € bis 10 ab 10 Mio. €: Projektbudget 28 Mio. €: 18 Mio. €: 8 10 Durchschnittliche bis 1 Jahr: 1 bis 5 Jahre: ab 5 Jahre: Projektdauer 26 32 6 Zahl der Projekt- bis 5 Mitarbeiter: 6 bis 10 Mitarbei- 11 bis 15 Mitar- ab 16 Mitarbeiter: mitarbeiter 17 ter: 23 beiter: 11 13 Abb. 1: Zusammensetzung der untersuchten Unternehmen Von den befragten Unternehmen führen 33 % unabhängig von der Größe des Pro- jekts immer eine Risikoanalyse durch. Der Rest setzt Risikomanagement in Ab- hängigkeit des finanziellen Aufwands ein. Bereits ab einem Projektbudget von 10.000 € wenden 11 Unternehmen (17 %) Methoden des Risikomanagements an. Für vier Großbetriebe ist Risikomanagement erst bei Projekten ab 1 Mio. € ver- pflichtend. 4 Volk, A., Risikomanagement als Disziplin des Projektmanagmeents und seine praktische Anwen- dung. Diplomarbeit an der Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt, Würzburg 2003 (www.projektcontroller.de). 5 Alvarez, F., G., Uwer, J., Die Ergebnisse eines branchenübergreifenden Benchmarkings, projekt- magazin 24(2003), S. 4 (www.projektmagazin.de). 3 3 Elemente des Risikomanagements Die Bausteine eines Risikocontrollings sind in der Abb. aufgeführt; sie werden im Folgenden näher beschrieben. Risikokultur Risikomanagementorganisation Identifikation von Risiken Bewertung der Risiken Maßnahmen Laufende Überwachung Risikomanagementprozess Risikokultur Abb. 2: Bausteine des Risikomanagements 3.1 Risikokultur Die Einstellung des Managements und der Mitarbeiter gegenüber Risiken ist die Basis eines wirksamen Risikomanagements. Risiken müssen bewusst wahrgenom- men und kommuniziert werden. Keinesfalls dürfen negative Konsequenzen für denjenigen entstehen, der auf Risiken hinweist. Vorteilhaft ist es, wenn die Unternehmensleitung risikopolitische Grundsätze for- muliert und sich auch selbst danach richtet (Vorbildfunktion). Risikomanagement darf nicht zu einem Übermaß an Kontrollen führen. Zu wenige Kontrollen sind jedoch auch schädlich. Risikoignorante Projektleiter, die mit hoher Wahrscheinlichkeit die Projektziele nicht erreichen, sind genauso abzulehnen, wie risikopenible Projektleiter, welche die Chancen nicht erkennen. 6 3.2 Organisation und Prozess des Risikomanagements Für die Erarbeitung und laufende Weiterentwicklung des Risikomanagementsys- tems müssen Verantwortliche festgelegt werden. Das können z.B. Projektcontroller oder die Beauftragten für die Qualitätssicherung sein. In größeren Unternehmen kann es auch eine eigene Stabsabteilung für Risikomanagement geben. Es ist sicher zu stellen, dass bereits bei der Auswahl der Projekte Risikoaspekte berücksichtigt werden. Zusätzlich muss der Projektleiter auf der Grundlage eines etablierten Risikomanagementsystems die Risiken für sein konkretes Projekt detail- liert analysieren. Eine Risikoanalyse beinhaltet folgende Schritte, die im Folgenden kurz umrissen und mit den Untersuchungsergebnissen verglichen werden: 1. Risiken identifizieren, 2. Risiken bewerten, 3. Maßnahmen planen 4. Risiken laufend überwachen. 6 KPMG (Hrsg.), Integriertes Risikomanagement, Berlin 1998, S. 9. 4 Identifizierung von Risiken „Wir unterstellen folgende Entwicklung“, lautet eine Standardaussage. Die konse- quente Suche nach Risiken findet in diesem Fall nicht statt. Oft erschwert auch eine gewisse Betriebsblindheit das Erkennen von Gefahren. Dabei wäre es notwendig, systematisch nach Risiken zu fahnden und in unterschiedlichen Szenarien zu den- ken. Vor einer Risikoanalyse müssen die Projektziele deutlich definiert werden. Um Risiken zu erkennen, ist es außerdem sehr hilfreich, wenn man auf Erkenntnisse aus früheren Projekten zurückgreifen kann. Dies erfordert eine systematische Si- cherung der Projekterfahrungen. Am Besten legt man Checklisten an, in denen die wichtigsten Risikofaktoren übersichtlich und nach Risikogruppen gegliedert aufge- führt sind. Die Checkliste kann wie folgt unterteilt sein: 1.