Einführung in Constraint Management

Teil A Einführung in Constraint Management © des Titels »Wege zum Ziel« (ISBN 3-8266-1496-8) 2005 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter http://www.mitp.de/1496 © des Titels »Wege zum Ziel« (ISBN 3-8266-1496-8) 2005 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter http://www.mitp.de/1496 Kapitel 1 Einführung in Constraint Management 1.1 Einführung in den Teil und das Kapitel Die in diesem Buch vorgestellten Werkzeuge basieren auf den Ideen des Constraint Managements. Bevor ich mich daher den einzelnen Werkzeugen zuwende, werden Sie Constraint Management und die dahinter stehende Philosophie kennen lernen. In einem weiteren Kapitel werde ich die relevanten Messgrößen eines Systems aus Sicht des Constraint Managements erarbeiten und dann zu den Werkzeugen kom- men. Am Anfang steht eine Untersuchung von Veränderungsprozessen. Aus den Ergebnissen der Untersuchung leite ich einen grundlegenden Ablauf eines Verän- derungsprozesses ab. Dabei erarbeite ich, dass Grundlage für jede Änderung eine Abweichung des Ist-Zustandes vom Plan-Zustand ist. Der Plan-Zustand leitet sich aus dem Ziel ab. Ich gehe also auf das Ziel ein und erarbeite, wie man den Verände- rungsbedarf feststellt und wo dieser im System besteht. Dieser Ablauf führt zu den Grundprinzipien des Constraint Managements. Sie lernen das schwächste Glied und seine Bedeutung für die Gesamtperformance kennen. 1.2 Rückblick 1.2.1 Erfahrungen mit Veränderungsprozessen Im letzten Jahrzehnt ist eine Welle von »Neuerungen« über die deutsche Industrie- landschaft gerollt. Einmal stand die Automatisierung im Fokus, dann wieder »stän- dige Verbesserung», später »Business Re-Engineering« oder »Just in Time« und vieles mehr. Meist wurden die Konzepte von Unternehmensberatungen und Business-Schools in die Industrie getragen. Eine ganze Reihe von Unternehmen sind dem Ruf der Unternehmensberater gefolgt und haben die entsprechenden Konzepte implemen- tiert. Sieht man von einigen Ausnahmen ab, war keines der Konzepte von großem Erfolg gekrönt. Woran mag dies gelegen haben? Eine mögliche Ursache ist die mangelhafte Umsetzung der Konzepte. Dies spiegelt sich auch im Rating der Unternehmensberater wider. In einer Studie des manager magazines Juli 2001 bekommen die großen Häuser keineswegs die Bestnoten. Dies ist aber mit Sicher- heit nicht die alleinige Ursache. © des Titels »Wege zum Ziel« (ISBN 3-8266-1496-8) 2005 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter http://www.mitp.de/1496 Kapitel 1 Einführung in Constraint Management Was sind dann die Ursachen für die eher mittelmäßigen Ergebnisse der »großen Umwälzungen«? Um diese Frage zu beantworten, müssen Sie sich mit Verände- rungsprozessen auseinander setzen Die Beantwortung einiger Fragen kann dabei sehr hilfreich sein. 1. Warum werden Veränderungsprozesse benötigt? 2. Wie ist der idealtypische Ablauf eines Veränderungsprozesses? 3. Wie kann dieser geplant werden? 4. Welche Rahmenbedingungen müssen geschaffen werden? 5. Welche Fehlerquellen sind möglich? Gehen wir es an! 1.2.2 Wir benötigen Veränderungsprozesse Analysieren wir gemeinsam einen Veränderungsprozess. Die erste Frage lautet: Ist ein Veränderungsprozess notwendig? Die Antwort auf diese Frage ist sehr wichtig. Wenn wir etwas ändern, nur um »aktiv« zu sein, dann verschwenden wir Ressour- cen. Sicher ist es in jeder Organisation von Zeit zu Zeit notwendig, eine Änderung durchzuführen. Würde man nicht gewohnte Bahnen durchbrechen, dann bestünde die Gefahr, dass die Organisation verknöchert und ihre Anpassungs- und damit Überlebensfähigkeit einbüßt. Allerdings sollten auch solche Änderungen nicht unüberlegt eingeführt werden. Im weiteren Verlauf des Buches werde ich davon ausgehen, dass wir die Frage nach der Notwendigkeit eines Veränderungsprozesses mit einer guten Begründung positiv beantworten. Ich will mit dieser Frage nicht in Abrede stellen, dass ein Unternehmen sich stän- dig weiterentwickeln muss. Jedes Unternehmen kann im Wettbewerb nur dann dauerhaft bestehen, wenn es sich der jeweiligen Situation anpasst. Ich beziehe die Frage nach der Notwendigkeit eines Veränderungsprozesses daher nur auf Verän- derungen, die über einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess hinausgehen. Während ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung ein Prozess der kleinen Schritte ist, betrachten wir hier den großen Schritt. Um keine Zweifel aufkommen zu lassen: Die Einführung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses in einer Organisation oder einem Unternehmen kann auch ein sehr großer Schritt sein. Nämlich dann, wenn die bisher vorherrschenden Denk- und Verhaltensmuster der Mitglieder dieser Organisation oder des Unternehmens signifikant geändert wer- den müssen. Einleitend habe ich vorausgesetzt, dass jede Organisation, jedes Unternehmen einen Veränderungsprozess aus einem guten Grund durchführt. Wie erkennen Sie den Bedarf an einer solchen Änderung? Änderungsbedarf heißt, Sie haben ein Pro- blem. Dies ist dann der Fall, wenn die Organisation davon ausgehen muss, dass sie ihre Ziele nicht mit den üblichen Maßnahmen und Mitteln erreichen wird. In die- 20 © des Titels »Wege zum Ziel« (ISBN 3-8266-1496-8) 2005 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter http://www.mitp.de/1496 Rückblick sem Fall müssen Sie korrigierend eingreifen – Sie müssen etwas ändern. Werden Sie mit den bereits definierten und geplanten Maßnahmen das Ziel unter den gege- benen Rahmenbedingungen erreichen, dann besteht kein Bedarf für einen Verän- derungsprozess. 1.2.3 Änderungsbedarf ist nicht immer einfach zu erkennen Das klingt recht einfach, aber es gibt dennoch Möglichkeiten, den Änderungsbe- darf zu übersehen. Deshalb will ich ganz kurz auf die wichtigsten Fehlermöglich- keiten eingehen: 1. Das Ziel ist nicht sauber definiert. Na klar, jede Organisation hat ein zentrales Ziel: die Sicherung der eigenen Existenz. Als Handlungsmaxime ist dieses Ziel viel zu grob. In den meisten Unternehmen wird daher näher beschrieben, wie dieses Ziel erreicht wird. Organisationen und Unternehmen formulieren Visionen. Die Vision beschreibt einen Ziel-Zustand für einen mittel- bis langfristigen Horizont. Der Weg dorthin wird meist über Strategien beschrieben. Diese wiederum werden in kurzfristige Ziele heruntergebrochen. Einen Änderungsbedarf können Sie nur dann erkennen, wenn die Ziele sauber beschrieben sind. Ist dies nicht der Fall, dann werden Sie eine Abweichung der realen Entwicklung vom Soll-Zustand nicht erkennen. Sie werden gar nicht, zu spät oder in blinder Hektik reagieren. 2. Nun kann es zwar sein, dass die Ziele exakt beschrieben und definiert wurden. Es ist aber möglich, dass die dabei verwendeten Messgrößen für die Lebens- fähigkeit des Unternehmens nicht relevant sind oder aber nur einen kleinen Teilaspekt beschreiben. Die eigentliche Zielerreichung und die Messgrößen korrelieren nur schwach oder nur unter bestimmten Umständen. In diesem Fall werden Sie geneigt sein, im falschen Moment oder mit den falschen Maß- nahmen einzugreifen. Wie Sie später sehen werden, ist dies ein sehr häufig auf- tretender Fall. 3. Ganz ähnliche Fehler ergeben sich, wenn Sie eine falsche oder unvollständige Vorstellung von den Zusammenhängen im Unternehmen und über die Wech- selwirkung des Unternehmens mit seiner Umwelt haben. Wenn Ihnen dieser ganzheitliche Aspekt fehlt, laufen Sie Gefahr, beim Umsetzen einer Vision in Strategien und bei der Umsetzung von Strategien in Ziele unzulässige Verein- fachungen vorzunehmen. 4. Weiterhin werden Sie keinen Änderungsbedarf feststellen, wenn Sie auf den Soll-Ist-Vergleich verzichten. Dieser Punkt sei aber nur der Vollständigkeit hal- ber erwähnt. Im weiteren Verlauf werde ich annehmen, dass wir den Zustand des Unternehmens oder der Organisation bewusst wahrnehmen. Halten wir also fest, dass wir die Notwendigkeit einer Änderung aus einer signifi- kanten Abweichung des Ist-Zustandes vom Soll-Zustand ableiten. Die Kriterien für die Beschreibung des Ist- und des Soll-Zustandes sind Ziele. Für die Beschreibung © des Titels »Wege zum Ziel« (ISBN 3-8266-1496-8) 21 2005 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter http://www.mitp.de/1496 Kapitel 1 Einführung in Constraint Management der jeweiligen Zielerreichung verwenden wir Messgrößen. Ziele und Messgrößen müssen ganzheitlich aus der Vision und der daraus abgeleiteten Strategie entwi- ckelt werden. 1.2.4 Die Art der notwendigen Veränderungen Für die folgende Diskussion nehme ich an, dass wir die Ziele sauber definiert haben. Die jeweiligen Ziele haben wir über geeignete Messgrößen beschrieben und die Gesamtheit der Ziele und Messgrößen beschreibt den Zustand des Unternehmens ganzheitlich. Bei dieser Beschreibung haben wir festgestellt, dass es einen gewissen Änderungsbedarf gibt. Wie gehen wir weiter vor? Mit der Feststellung einer Abweichung des Ist-Zustandes vom Soll-Zustand ist es noch nicht getan.