Macht in Projekten

Macht in Projekten Gero Lomnitz Abstract: Machtprozesse spielen in Projekten eine zentrale Rolle, Macht fördert, Macht hindert. Ein starker Auftraggeber ist häufig eine wichtige Voraussetzung für den Projekterfolg, denn er entscheidet über die Priorität des Projektes, er ist in Lage, die notwendigen Entscheidungen zu treffen bzw. herbei zuführen. Er hält den Schirm auf, damit das Projekt nicht im Regen steht. Machtpromotoren können Projek- te erheblich unterstützen, sei es bei inhaltlichen, finanziellen oder personellen Fragen. Sie können durch ihre Worte und Taten die Akzeptanz des Projektes positiv beeinflussen. Deshalb ist es verständlich, dass die Suche nach geeigneten Machtpromotoren zur politischen Aufgabe der Projektleitung gehört. Viele Projektleiter wissen aus eigener Erfahrung, dass durch Machtprozesse die Projektarbeit auch erheb- lich blockiert werden kann. Was tun, wenn Entscheidungen ständig vertagt werden? Wie verhält sich die Projektleitung, wenn die Ziele im Lenkungsausschuss ständig verändert werden und der Endtermin trotz- dem bestehen bleibt? Projektmitarbeiter erschweren die Zusammenarbeit im Team erheblich, weil sie be- stimmte Vorgaben von ihrer Bereichsleitung mit auf den Weg bekommen haben. Entscheidungen über Start und Abbruch eines Projekts, über Budgets und personelle Kapazitäten und damit über Erfolg und Misserfolg, – sie alle beruhen auf Macht. Projektverantwortliche auf unterschiedlichen Hierarchiestufen müssen sich mit Macht auseinandersetzen ob es ihnen gefällt oder nicht. Professionelle Projektleitung kann Machtprozesse erkennen, weiß mit Macht umzugehen und diese im Sinne der Projektziele zu nutzen. Gero Lomnitz stellt in seinem Beitrag die Bedeutung von Machtprozessen für die Projektarbeit dar. Anhand von Beispielen aus dem Projektalltag schildert er Praxisprobleme, die aus negativen Machtprozessen ent- stehen. Er zeigt, wie Sie diese erkennen können und gibt Tipps für den Umgang mit dem Phänomen Macht im Projektalltag. Macht ist per se weder gut noch schlecht Macht wird häufig zu einseitig negativ bewertet. Schnell stehen Begriffe oder manchmal auch Klischees wie Unterdrückung, hierarchisches Verhalten, Einengung oder willkürliche Entscheidungen „der da oben“ im Raum. Keine Frage, Macht kann negativ ausgeübt werden und negativ wirken – beispielsweise dann, wenn der Lenkungsausschuss aus Rücksicht auf das politische Gleichgewicht im Unternehmen berechtigte Bedenken der Projektleitung übergeht und notwendige Entscheidungen nicht getroffen werden. Macht wird im Widerspruch zur sachlichen, zur „eigentlichen” Arbeit gesehen. Mit Macht möchte man möglichst wenig zu tun haben – als wenn es etwas Unanständiges wäre, bei dem es sich geziemt, einen großen Bogen herum zu machen. Und Macht möchte man auch möglichst wenig ausüben, denn Projektarbeit bedeutet doch schließlich Teamarbeit nach dem Motto: „Wir sind alle gleich” oder „Projektarbeit ist eine demokrati- sche Arbeitsform”. Es ist ein Irrglauben, dass Teamarbeit sinnvoll ausgeübte Macht ausschließt. Im Gegen- teil, zur erfolgreichen Teamarbeit gehört das Wahrnehmen von funktionaler Autorität. Projektteams leiden darunter, dass getroffene Entscheidungen immer wieder zerredet und mangelnde Verbindlichkeit bei ge- meinsam vereinbarten Abmachungen nicht offen und klar vom Projektleiter angesprochen werden. Andererseits kann Macht die Projektarbeit fördern. Sie ist notwendig, um den Projektverlauf positiv zu be- einflussen. Welcher Projektleiter wünscht sich nicht einen Auftraggeber, der Kraft seiner Position und durch seine persönliche Autorität das Projekt in schwierigen Phasen unterstützt? Ein richtig besetztes steering committee, in dem klare Entscheidungen mit hoher Verbindlichkeit getroffen werden, ist sicher eine hervor- ragende Voraussetzung für den Projekterfolg. Ein hohes Maß an Handlungsspielraum bietet der Projektleitung die Möglichkeit, Entscheidungen schnell und unkompliziert zu treffen. Um klare Entscheidungen herbeiführen zu können, muss die Projektleitung sowohl im Team als auch im Top-Management Probleme deutlich kommunizieren – vor allem dann, wenn Fehlentwicklungen den Projekterfolg gefährden. Dies gilt vom Projektstart bis zum Projektende. Ein guter Projektleiter ist ein unbequemer Projektleiter, wobei ich "unbequem" im Sinne des konstruktiven Ungehor- sams verstehe. Begreifen Sie Macht nicht einseitig negativ! Die Bewertung von Macht ist letztlich abhängig von den Zielen und Mitteln der Machtausübung. Wer nichts macht, wird "eingemacht". Macht erkennen – wie? Macht hat viele Gesichter, sie tritt in unterschiedlichen Formen auf. Macht wird zu einen durch Verhalten ausgeübt. Manchmal reicht eine Handbewegung oder ein Blick, um andere zu beeinflussen. In anderen Situationen zeigt sich Macht von ihrer strukturellen Seite: Denken wir an die Entscheidungskompetenzen der Projektleitung, an die Unterschriftenvollmacht oder an die Möglichkeit der Projektleitung, die Projekt- mitarbeiter zu beurteilen. Der Ursprung des Wortes Macht kommt nach E. Canetti1 vom Gotischen magan und bedeutet können und dürfen. Macht hat wie bereits erwähnt sowohl eine personelle, qualifikatorische (können) als auch eine strukturelle (dürfen) Komponente. Übrigens, auch der Begriff Kompetenz beinhaltet das Können und das Dürfen. Wir sagen: „Er hat keine Kompetenz.” Diese Aussage kann sich sowohl auf mangelnde Qualifikati- on als auch auf fehlende Entscheidungskompetenz beziehen. Macht wird benötigt, um Entscheidungen in Organisationen durchzusetzen, zu steuern und zu kontrollieren. Dazu muss der Projektleiter die Fähigkeit und Möglichkeit haben, Einfluss auszuüben. Strukturelle Faktoren Verhalten • Hierarchische Position: Sanktionsmacht besitzen • Macht durch die Sprache • Ressourcenmacht • Fachliches Know-how, qualifikatorische Macht • Entscheidungskompetenzen • Gruppendruck • Prozessbeschreibung, Standards, Regeln • Schuldgefühle, Packen bei der Ehre • Zusammensetzung des Teams oder des Steering • Autoritäres Verhalten Committeees • Zeitdruck • Budget und Verteilung des Budgets • Informationen zurückhalten, mauern • Zeitrahmen • Hohe soziale Kompetenz, zum richtigen Zeitpunkt im • Informationsregeln und -mittel Meeting richtig intervenieren können • Sitzordnung • Jemanden hervorheben, lächerlich machen oder • Berichtswesen, Regeln des Projektcontrollings ausgrenzen • §§, gesetzliche Bestimmungen • Macht durch Ausstrahlung • Gelassenheit Tabelle 1: Personelle und strukturelle Aspekte der Macht 1 Canetti, Masse und Macht, 1986, S. 313ff. Erkennen Sie hierarchische Einfluss auf Ihre Projekte Das Verhalten von Führungskräften – Auftraggeber, Linienvorgesetzte oder Mitglieder des Steering Com- mittess – hat einen erheblichen Einfluss auf die Projektarbeit und die Rolle des Projektleiters. Die Macht der einen kann die Ohnmacht der anderen sein, je nachdem, wie mit der Macht umgegangen wird. Die Projektleitung sollte sich ein möglichst klares Bild über hierarchische Einflüsse auf die Projektarbeit ma- chen, denn auf diese Weise kann sie manches Problem vermeiden bzw. lösen. Die Checkliste in Tabelle 2 bietet Ihnen die Möglichkeit, den Einfluss einzuschätzen. So sehe ich den Einfluss der Hierarchie auf meine Projektarbeit 1 = stimmt auf jeden Fall / 2 = stimmt im Allgemeinen / 3 = teils, teils / 4 = stimmt eher nicht / 5 = stimmt auf keinen Fall Bei uns legt im Rahmen der Projektarbeit niemand Wert auf Statusunterschiede. Ent- 1 2 3 4 5 scheidend sind die sachliche Arbeit und gute Argumente. Die Zuständigkeiten der Projektleitung und der Projektmitarbeiter sind klar geregelt und 1 2 3 4 5 die Führungskräfte halten sich auch daran. Auftraggeber und andere Entscheidungsträger stimmen Ziele und Rahmenbedingun- 1 2 3 4 5 gen des Projekts mit der Projektleitung ab. Bedenken werden ernst genommen und sachlich diskutiert. Entscheidungsträger sind bereit und in der Lage, in kritischen Situationen notwendige 1 2 3 4 5 Entscheidungen zu treffen. Widersprüche – z. B. "Das Projekt hat höchste Priorität und keiner hat Zeit" – können 1 2 3 4 5 an den Auftraggeber oder an das Steering Committee eskaliert werden. Die Entschei- dungsträger nehmen ihre Rolle wahr. Führungskräfte erkennen ihre fachlichen Grenzen in Detailfragen. Sie sehen sich nicht 1 2 3 4 5 als Projektspezialisten und geben dem Projektteam genügend Spielraum. Andererseits setzen sie klare Rahmenbedingungen, an denen sich die Projektleitung/das Projekt- team orientieren kann. Die Führungskräfte kennen die grundsätzlichen Probleme, die in unserem Unterneh- 1 2 3 4 5 men mit Projektarbeit verbunden sind, und sind bereit, an Verbesserungen mitzuwir- ken. Alle Führungskräfte aus dem Unternehmen sind mit Projektarbeit vertraut. Über grund- 1 2 3 4 5 sätzliche Fragen wie z. B. Kompetenzen des Projektleiters oder Vorgehensweisen gibt es Konsens. Das Management wünscht, dass Mitarbeiter in Gesprächen mit der Unternehmensfüh- 1 2 3 4 5 rung auch abweichende Meinungen vertreten. Die offene, faire Konfliktaustragung wird gefördert. Es gehört in meinem Unternehmen nicht zum Stil, dass das Management über den 1 2 3 4 5 Kopf des Projektleiters hinweg in das Projekt hinein interveniert.