Praxiswissen Projektmanagement - Bausteine - Instrumente - Checklisten

Praxiswissen Projektmanagement Oliver Gassmann Bausteine - Instrumente -Checklisten ISBN 3-446-22809-8 Inhaltsverzeichnis Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/3-446-22809-8 sowie im Buchhandel Inhalt 1 Erfolgsfaktor Projektmanagement ..................................................... 1 1.1 Bedeutung des Projektmanagements ........................................................ 3 1.2 Sichtweisen des Projektmanagements....................................................... 6 1.3 Bausteine des Projektmanagements.......................................................... 10 1.4 Projektmanagement – Quo vadis?............................................................. 31 2 Projektorganisation ............................................................................... 33 2.1 Organisation zur Strukturierung............................................................... 35 2.2 Klassische Einbettung des Projekts im Unternehmen .............................. 36 2.3 Neuere Formen der Projektorganisation .................................................. 41 2.4 Akteure im Projekt .................................................................................... 46 2.5 Zukünftige Entwicklung ............................................................................ 54 3 Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten........................... 57 3.1 Planung reduziert Korrekturen ................................................................. 59 3.2 Die Projektplanung................................................................................... 61 3.3 Projektsteuerung und -kontrolle............................................................... 86 3.4 Fazit............................................................................................................ 106 4 Projektentscheidungen......................................................................... 109 4.1 Bedeutung von Projektentscheidungen .................................................... 111 4.2 Methoden zur Situationsdiagnose............................................................. 114 4.3 Entscheidungsfindung............................................................................... 118 4.4 Fazit............................................................................................................ 128 5 Führung in Projekten............................................................................. 131 5.1 Führung als Aufgabe des Projektleiters..................................................... 133 5.2 Grundlagen der Mitarbeiterführung in Projekten .................................... 136 5.3 Führung des Vorgesetzten und Auftraggebers ......................................... 150 X Inhalt 6 Kreativität in Projekten ......................................................................... 153 6.1 Zur Bedeutung von Kreativität in Projekten ............................................. 155 6.2 Einflussfaktoren auf das Kreativitätspotenzial .......................................... 157 6.3 Das offene Problemlösungsmodell ............................................................ 160 6.4 Einsatz von Kreativitätstechniken ............................................................. 162 6.5 Ausgewählte Kreativitätstechniken ........................................................... 166 6.6 Ideenbewertung und -auswahl .................................................................. 177 6.7 Projektsitzungen und Kreativität............................................................... 179 7 Selbstmanagement im Projekt............................................................. 183 7.1 Selbstmanagement im Projektalltag .......................................................... 185 7.2 Effiziente Arbeitsmethodik und Zeitmanagement im Projektalltag......... 190 7.3 Motivation und Volition – Der Weg über die Hürde im Projektalltag .... 199 7.4 Stressmanagement – Tools für einen ausgeglichenen Stresshaushalt....... 202 7.5 Fazit ............................................................................................................ 208 Literatur .............................................................................................................. 211 Die Autoren ........................................................................................................ 215

Praxiswissen Projektmanagement Oliver Gassmann Bausteine - Instrumente -Checklisten ISBN 3-446-22809-8 Leseprobe Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/3-446-22809-8 sowie im Buchhandel 1.1 Erfolgsfaktor Projektmanagement Projekte sind im heutigen wirtschaftlichen Alltag nicht mehr wegzudenken. In mittleren und größeren Unternehmen hat die Projektarbeit in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Größere, funktions- und abteilungs- übergreifende Aufgaben werden fast nur noch in Projektform abgewickelt. Die Ursachen für die wachsende Bedeutung des Projektmanagements in der Wirtschaft sind vielfältig: ■ Externe Dynamik erfordert Flexibilität: Die Umweltbedingungen sind durch eine zunehmende Dynamik gekennzeichnet. Die Zahl der Fusionen und Akquisitionen hat in den 90er Jahren einen Jahrhunderthöchststand bezüglich Volumen und Anzahl erreicht. Die Revolution in der Informati- onstechnologie hat die Arbeitsweisen von Mensch und Unternehmen komplett verändert. Gleichzeitig führten Börsenspekulationen beim Ent- stehen der New Economy zur größten Kapitalvernichtung aller Zeiten. Unternehmen müssen ständig ihre Strategien und Strukturen anpassen, um agieren und reagieren zu können. Träge, funktionsorientierte Paläste wandeln sich so zu flexiblen Zellstrukturen, die sich stetig verändern und den neuen Anforderungen anpassen. ■ Zunehmende Systemkomplexität erfordert Arbeitsteilung: EDV- Verantwortliche sind mit der zunehmenden Komplexität neuer Software konfrontiert. Ständig werden neue Versionen mit häufig kaum abschätz- baren Folgeproblemen eingeführt. Ein prominentes Beispiel für diese Probleme ist das Konsortium Toll-Collect, das die technologische Kom- plexität bei der Einführung der Autobahnmaut systematisch unterschätzte und zusätzlich unter Management- und Kommunikationsproblemen zu leiden hatte. Die Megafusionen der 90er Jahre führten zum Entstehen von Weltkonzernen wie Novartis oder DaimlerChrysler. Durch diese Ände- rungen sind Hunderttausende von Mitarbeitern mit einmaligen und hochkomplexen Aufgabenstellungen konfrontiert. Diese lassen sich nicht 4 1 Grundlagen des Projektmanagements mehr in der routinemäßigen, hierarchischen Linienorganisation bewälti- gen. ■ Empowerment von Mitarbeitern ermöglicht Projektarbeit: Mit der Reduktion hierarchischer Ebenen in den Unternehmen wächst die Ver- antwortung des einzelnen Mitarbeiters. Die Bedeutung von reinen Linien- funktionen wird immer stärker auf Personalführung und Karriereplanung beschränkt. Die eigentliche Arbeit erfolgt in Projekten, welche von zeitlich begrenzten Projektleitern geführt werden. ■ „Der Experte weiß immer mehr über immer weniger, bis er am Ende alles über nichts weiß“: Die zunehmende Spezialisierung von Arbeitskräften führt zu Peter Druckers „Wissensarbeitern“, welche ihre raren Kompetenzen meist in mehrere Projekte gleichzeitig einbringen müssen. Gleichzeitig sind gerade aufgrund des fragmentierten Wissens immer mehr interdisziplinäre, organisationsübergreifende Projekte notwendig, um ganzheitliche Lösungen zu entwickeln. Nur der Generalist kennt den häufig sinkenden Grenznutzen von Spezialisierungswissen für die Projektergebnisse. ■ Konzentration auf Kernkompetenzen: Laut VDMA hat der deutsche Maschinenbau seinen Zukaufsanteil auf knapp 50 % gesteigert. Die Out- sourcing-Welle der 90er Jahre wird sich in unserer Dekade weiter fortset- zen. Lediglich einzelne Unternehmensbereiche – wie etwa die F&E von DaimlerChrysler – versuchen derzeit, verlorene Kernkompetenzen durch ambitionierte Projekte wieder zu reintegrieren. Die konsequente Konzent- ration auf Kernkompetenzen führt zu einer zunehmenden Vernetzung von Firmen entlang der Wertschöpfungskette. Solche Kooperationsaktivi- täten werden in aller Regel in der Projektform mit definierten Zielen durchgeführt. ■ Die Globalisierung der Wirtschaft führt zu einer multilateralen Ver- flechtung von Unternehmen: Diese schlägt sich nieder in einer weltwei- ten Homogenisierung der Nachfrage und einer Globalisierung von Wis- sensgenerierung und -verbreitung. So entfallen rund 30 % des F&E- Aufwands europäischer Unternehmen auf das Ausland, bei den schweize- rischen Unternehmen liegt dieser Anteil seit 1992 sogar bei über 50 %. In der Folge werden lokale Strukturen und Systeme zunehmend von transna- tionalen Projektaktivitäten überlagert. Innovation, Wachstum und Wandel werden in der Regel nicht über Routine- prozesse vorangetrieben. Vielmehr sind es erfolgreiche Projekte, in denen initiativ neue Konzepte oder Stoßrichtungen entwickelt und realisiert werden. 1.1 Erfolgsfaktor Projektmanagement 5 Gerade bei strategisch wichtigen Projekten kommt einem professionellen Projektmanagement eine zentrale Rolle zu. Die Entwicklungskosten der Boeing 777 betrugen mehrere Milliarden US-Dollar. Über fünf Millionen Einzelteile, davon 130.000 neue Teile, wurden von Ingenieu- ren in 17 Zeitzonen an 2.000 CAD-Terminals entwickelt. Das hochkomplexe Sys- tem war als erstes Flugzeug ohne Prototyp auf Anhieb funktionsfähig. Robustheit und Zuverlässigkeit stehen bei allen Flugzeugprojekten an oberster Stelle. Fehler können verheerende Folgen haben: Der Absturz einer Concorde der Air France am 25. Juli 2000 forderte 113 Todesopfer. Zahlreiche Unternehmen haben für risikoreiche Projekte einen besonderen Status geschaffen. Beispiele hierfür sind „Top Projekte“ (Bosch), „Gold Badge Special Projects“ (Sharp), „Strategic Business Projects“ oder „North Star Re- search Projects“ (Hitachi). Spartenübergreifende Querschnittstechnologie- projekte unterstehen wegen des hohen Risikos und der hohen Kosten meisten direkt dem obersten Management (z. B. Hitachis „Core R&D Projects“ oder NECs „Core Projects“). Diese Projekte haben zwar ein hohes Potenzial, aber auch zugleich ein hohes Realisierungsrisiko, weswegen sie auch als „High- Risk-High-Impact“-Projekte bezeichnet werden. Der Projektmanager ist eine Führungskraft, an die die höchsten Anforderun- gen gestellt werden. Ohne die vollen Weisungsbefugnisse über die beteiligten Mitarbeiter zu haben, muss der Projektmanager mit zeitlich begrenzten Res- sourcen in einer komplexen, dynamischen Umwelt meist hoch gesteckte Ziele erreichen. Häufig sind ambitiöse Visionen oder akute Krisen die Auslöser für die Initiierung eines Projekts. Die anfänglichen Ziele werden oft zu hoch ge- steckt, da die Tücken der Realisierung meist erst im späteren Detaillierungs- stadium entdeckt werden. 6 1 Grundlagen des Projektmanagements 1.2 Sichtweisen des Projektmanagements Was sind Projekte? Projekte sind einmalige und neuartige Vorhaben, die zeit- lich begrenzt sind, besondere Komplexität aufweisen und interdisziplinär durchgeführt werden. Sie sind häufig durch hoch gesteckte Ziele, knappe Ressourcen und eine dynamische Umwelt gekennzeichnet (DIN 69901, Bild 1.1). • Nachfrage-Fluktuationen • Technologischer Fortschritt • Planungsdiskontinuitäten • Sach-/Qualitätsziele • Werte und Normen Dynamik • Zeitziele • Verhaltensmuster • Kostenziele Kultur Ziele • Technologischer • Wirtschaftliche Fortschritt Verwertbarkeit • Produkt- Komplexität Projekte Risiko • Einhaltung von komplexität Zeit und Kosten • Systemintegration • Technologische Unsicherheit Begrenzte Spezifische Ressourcen Organisation • Budget • Funktionale Organisation • Personal, Neuartigkeit • Stabs-Projektorganisation Spezialisten • Matrix-Projektorganisation • Technische • Reine Projektorganisation Infrastruktur • Quantensprünge • Neu für die Firma Bild 1.1 Merkmale von Projekten Projektmanagement lässt sich aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Je nach Ausbildung, Erfahrung, Überzeugung, Involvierung und Aufgabe haben die Projektakteure ein unterschiedliches Verständnis von Projektmanage- ment. Beim Controller dominieren die Kennzahlen, beim technischen Pro- jektleiter das System, beim Qualitätsbeauftragten der Prozess und die Doku- mentation. Je nach Selbstverständnis hat der Projektleiter ein unterschiedli- ches Berufsbild: ■ Projektleiter als Visionär und Führer: Hier ist der Projektleiter die zent- rale treibende Kraft in der Organisation mit einer starken Vision und Überzeugungskraft.

Praxiswissen Projektmanagement Oliver Gassmann Bausteine - Instrumente -Checklisten ISBN 3-446-22809-8 Vorwort Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/3-446-22809-8 sowie im Buchhandel Vorwort Innovation und Wandel aktiv und erfolgreich zu gestalten – dies ist die Basis für das stetige Streben nach Wettbewerbsvorteilen von Unternehmen und stellt gleichzeitig den Kern des Projektmanagements dar. Die Vielfalt von Projekten spiegelt fast die gesamte Managementdisziplin wider: Wachstum über neue Pro- dukte oder Märkte, Restrukturierung in öffentlichen Verwaltungen, Entwicklung eines Leitbildes, Öffnung wie Schließung eines Standorts, Einführung einer neuen Software, Durchführung einer Unternehmensakquisition, Prozessrestrukturie- rung, Einführung eines TQM-Systems, Gründung eines Unternehmens oder Entwicklung eines neuen Produkts, um nur wenige Beispiele zu nennen. Prak- tisch jede Aktivität, bei der ein gestecktes Ziel unter Einsatz von beschränkten Ressourcen innerhalb einer bestimmten Zeit erreicht werden soll, stellt ein Pro- jekt dar. Routineprozesse werden so lange nicht von Projekten tangiert, bis eine Verände- rung, Neuorientierung oder Restrukturierung erforderlich ist. In Zeiten des per- manenten Wandels ist die Bedeutung von Projekten erkannt. Projektmanage- ment stellt einen strategischen Erfolgsfaktor in Unternehmen und zunehmend auch in öffentlichen Verwaltungen dar. Trotzdem sind Projekte, wie die von Toll- Collect und Neat-Tunnel, keine Ausnahme: Über 70 % aller Softwareprojekte werden nicht in der geplanten Zeit abgeschlossen, über 60 % aller Kooperations- projekte scheitern. Die Gründe liegen häufig in zu hohen Zielen bei unrealisti- scher Planung und unklaren Kompetenzregelungen. Angepasstes Projektmana- gement bewegt sich in einer Balance zwischen kreativem Freiraum und diszipli- nierter Umsetzung. Zu viel Freiraum führt zu Chaos, zu viel Prozessdenken zu Bürokratie. Eine Strategie ist immer nur so gut wie ihre Umsetzung. Ansonsten ist die beste Strategie ähnlich einem aufgebockten Ferrari, bei dem die vorhandene Kraft nicht auf die Straße gebracht werden kann. In Unternehmen und Organisationen stel- len die Projektleiter die Transmitter dar, ohne die Innovation und Wandel nicht aktiv stattfinden können. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass die Projektleiter trotz ihrer hohen strategischen Bedeutung oft zwischen den Stühlen sitzen und alleine gelassen werden. Zielgruppe dieses Buches sind die Projektleiter, denen ein grundlegendes Praxis- wissen zum Projektmanagement vermittelt werden soll. Das Buch behandelt die aus der Sicht des Herausgebers wichtigsten Bausteine des Projektmanagements. VIII Vorwort Dabei wurde bewusst ein Mix aus „harten“ und „weichen“ Aspekten vorgenom- men. Eingefleischte Planer bevorzugen oft klare Prozesse, Methoden und Struk- turierungsinstrumente. Kern aller Projektaktivitäten ist jedoch der Mensch. Der Projektleiter in der Praxis wird mit beiden Seiten des Projektmanagements kon- frontiert. Das Buch ist nach folgenden Bausteinen des Projektmanagements strukturiert: 1. Erfolgsfaktor Projektmanagement 2. Projektorganisation 3. Planung, Steuerung, Kontrolle von Projekten 4. Projektentscheidungen 5. Führung von Projektteams 6. Kreativität in Projekten 7. Selbstmanagement im Projekt Es werden Erfolgsfaktoren und typische Hürden in der Umsetzung aufgezeigt. Auf vielfachen Wunsch aus der Projektleiterpraxis haben wir auch Checklisten eingefügt. Aufgrund der Vereinfachung sind diese praktisch, müssen jedoch situ- ativ und individuell von jedem Projektleiter angepasst werden. Das Buch basiert auf den langjährigen Praxiserfahrungen der Autoren, welche eine große Breite an Projektmanagement-Kompetenz aus Wirtschaft, Beratung und Wissenschaft aufweisen. Herrn Dipl.-Kfm. Marcus M. Keupp danke ich für die redaktionelle Bearbeitung der Beiträge. Frau Britta Kammel von der Projekt- management Akademie der Management Circle AG sowie Frau Lisa Hoffmann- Bäuml vom Hanser Verlag danke ich für die angenehme und erfolgreiche Zu- sammenarbeit. Ich hoffe, dass wir mit diesem Buch eine konkrete Anregung für ein erfolgreiches Management von Projekten geben können. Ein gutes Projektmanagement allein kann keine unternehmerischen Erfolge herbeizaubern, aber viele Projektfehl- schläge vermeiden. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung. St. Gallen, im Oktober 2004 Oliver Gassmann